Одним из ключевых
вопросов в развитии контакт-центров в России является повышение
эффективности. Многие компании по мере накопления опыта приходят
к выводу о необходимости оптимизации работы контакт-центра и
повышения его доходности. При этом наблюдается четкая тенденция
сращивания его функций с CRM-системой. По сути, контакт-центр
является инструментарием CRM, а любая CRM-система, в свою
очередь, должна предоставлять своему владельцу аналитику, в том
числе и анализ эффективности инструментов бизнеса.
Одним из первых подобную практику
применила в своей работе крупная страховая компания, входящая в
топ -10. Контактному центру компании приходится выдерживать
солидные нагрузки: порядка 700 ежечасных обращений по телефону,
e-mail и web-формы. В результате рабочие места операторов
страховой компании были интегрированы с CRM-системой, что
позволило им вести работу с клиентом и получать необходимую
справочную информацию в режиме одного окна. Смена и
усовершенствование рабочих процессов позволили
- ускорить обработку
обращений;
- снизить количество
потерянных обращений;
- повысить качество
информационно-справочных услуг;
- повысить лояльность
клиентов;
- повысить точность и
оперативность процессов маршрутизации обращений;
- повысить достоверность
аналитических данных по объемам, срокам и способам
урегулирования обращений;
- обеспечить круглосуточную
работу территориально распределенной службы обработки
обращений;
- укрепить имидж компании.
Задачи контакт-центра
Безусловно, оценивать работу
контактного-центра необходимо в жесткой привязке к возложенным
на него функциям, которые могут меняться в зависимости от
потребностей и направленности работы организации. В финансовой
отрасли контакт-центр входит, как правило, в состав коммерческих
подразделений, и может отвечать за:
- Продажи.
В этом случае контакт-центр приносит прямую прибыль,
продавая продукты и услуги. Для измерения его эффективности
вполне применимы алгоритмы анализа эффективности обычного
подразделения продаж. Любая мало-мальски приличная
CRM-система имеет инструменты для измерения такой
эффективности.
- Взыскание
задолженностей (Collection). По
этой функции контакт-центра также, как правило, не возникает
вопросов по критериям эффективности. Они измеряются напрямую
– в деньгах, полученных от должников на этапе
soft-collection. При автоматизации процесса Collection, как
правило, настраивается необходимая отчетность.
- Сервис.
Измерять доход от сервисных контакт-центров, в отличие от
центров продаж и collection, сложнее. В этом случае нет
прямой корреляции больше звонков – больше денег. Тем не
менее, основная цель любого, в том числе сервисного,
контакт-центра – увеличение поступления денег в компанию.
Рассмотрим основные
показатели эффективности сервисного контакт-центра и их
преломление в CRM-системе
Основной метод заработка для
сервисного контакт-центра – это увеличение лояльности клиента.
Если клиент лоялен, он приносит деньги и рекомендует услуги
компании своим знакомым. Клиент лоялен к компании, когда он
доволен.
Что нужно, чтобы клиент был
доволен при обращении в контакт-центр? Клиент должен решить свой
вопрос быстро и с наименьшим для себя усилием.
Как компания узнает, что клиент
доволен? Надо спросить об этом клиента.
Показатели, влияющие на
удовлетворенность клиента можно разделить на два класса:
| Показатели,
отражающие комфорт и быстроту получения услуги: |
Показатели,
отражающие качество получения услуги: |
1. Возможность
получения услуги в любое время
2. Возможность получения услуги по любым каналам связи
3. Минимизация времени получения услуги |
4. Решение вопроса за
минимальное количество времени
5. Решение вопроса с минимальным количеством ошибок
6. Обеспечение психологического комфорта при обращении |
При переводе этих понятийных
показателей в математическую модель можно выделить следующие
ключевые метрики:
Скорость
решения вопроса клиента
| Доля обращений, не
получивших обслуживание |
Время ожидания
клиентов первой реакции при обращении (ожидание в
очереди на IVR, ожидание ответа по e-mail и т.п.) |
- клиенты, положившие
трубку при ожидании в очереди (информация берется в
рамках интеграции CRM с колл-центром),
- клиенты, не
допущенные в очередь (информацию берется от
оператора 8-800),
- клиенты, жизненный
срок обращений которых выше необходимого (задается
компанией).
|
- Клиенты, ожидающие
в очереди IVR (информация получается в результате
интеграции CRM с кол-центром)
- Клиенты, ожидающие
ответ по e-mail (информация собирается в CRM)
- Клиенты, ожидающие
ответ в соцсетях (информация собирается в CRM при
условии внедрении надстройки SocialMedia)
- и др.
|
Источник
информации
| Информация собирается в
CRM-системе в результате интеграции с колл-центром,
периодической загрузки данных от оператора 8-800 и
внутренней аналитики системы. Аналитику можно
настраивать по различным телефонным номерам (при условии
возможности ее получения). |
Показатели сильно
зависят от каналов получения информации, используемых в
финансовой организации. Их настройка на каждом проекте
внедрения, как правило, индивидуальна. |
Карта контактов
Метрика, которая позволяет
анализировать структуру запросов – важный параметр для
определения эффективности работы.
- Доля обращений по
каналам самообслуживания. В
последнее время прослеживается четкая мировая тенденция –
перенос решения обращений в канал самообслуживания. Это
снижает стоимость обработки одного контакта в контакт-центре,
одновременно снижая время на обслуживание. Информация, как
правило, собираемся в CRM в рамках интеграции с
интернет-банком, клиент-банком и фронт-системами.
- Доля нежелательных
контактов. Как правило, этот
показатель сильно зависит от методологического подхода
департамента маркетинга и настраивается индивидуально на
каждом проекте внедрения CRM в финансовой организации.
- Структура запросов
в разрезе тем и вопросов обращений.
Данная аналитика помогает определить наиболее приоритетные
направления обращений и переключить активность на наиболее
востребованные темы. В результате уменьшается количество
контактов для разрешения обращения, повышается индекс
удовлетворенности клиента. В CRM системе каждое обращение
фиксируется по четко определенному перечню тем и вопросов.
Результатом этого является возможность построения карты
контактов.
Качество реакции на
обращение
- Доля обращений, не
разрешенных в течение определенного количества контактов.
В CRM-системе данный показатель собирается как количество
обращений по различным каналам связи, связанным со
определенной тематикой и предыдущими обращениями.
- Индекс
удовлетворенности клиента.
Классический показатель, основанный на постопросе.
Производительность
контакт-центра
- Среднее время обработки
обращения. Классический показатель. Для телефонных обращений
собирается в рамках интеграции CRM с колл-центром, для
обращений по другим каналам связи – отслеживается, как
правило, в CRM.
- Загруженность оператора. В
общем случае отображает отношение времени в статусе «готов к
принятию звонка» к общему времени работы оператора. Этот
показатель также можно разделить на два показателя:
- Отношение времени в
статусе «готов к принятию контакта» к времени в
обработке контакта
- Отношение времени в
статусе «готов к принятию контакта» к общему оплаченному
времени оператора
Целесообразность разделения этих
показателей во много зависит от методологического подхода к
аналитике и технических возможностей колл-центра.
Измерение структуры затрат –
один из классических объектов ведения аналитики. Она возможна в
случае ведения в CRM-системе информации по бюджету, либо в
случае интеграции с внешними системами. Ее можно условно
подразделить на две составляющие: долю затрат на различные типы
инфраструктуры (IT, офисная и др.) и долю затрат на персонал
Таким образом, можно
резюмировать, что внедрение любой CRM-системы должно
сопровождаться тесной интеграцией с контакт-центром. Как
правило, это является хорошим поводом провести оптимизацию
бизнес-процессов последнего, правильно расставить приоритеты и
сформулировать измеримые критерии эффективности. При этом
CRM-система, правильно интегрированная с внешними сервисами,
может частично применяться для ведения анализа эффективности.
Виктор
Орловский
ведущий консультант департамента CRM компании НОРБИТ
