«Сервис – превыше всего», –
считают участники 4-й национальной конференции «Клиентоориентированный
банк-2014», организованной компанией Global Forum.
Высказываниями о пользе
сервиса сейчас никого не удивишь. Ограниченные в возможностях конкурировать
ценовыми параметрами компании придумывают иные способы привлечь и удержать
клиентов – от улыбок операционистов до изобретения дополнительных
(нематериальных) опций своих продуктов. Ряд экспертов считает такой подход
весьма эффективным. Они уверены в том, что лояльность клиентов приносит
прибыль, которую можно измерить в денежном эквиваленте.
От промоутеров до
детракторов
«Лояльные клиенты чаще
возвращаются в компанию, больше тратят денег, менее чувствительны к цене и
рекомендуют нас друзьям», – считает руководитель отдела исследований и
управления лояльностью клиентов департамента качества обслуживания Ситибанка
Вера Байташева. Однако,
подчеркнула она, «на практике есть KPI, сотрудникам нужно достигать
определенных целевых показателей, и в рутине ежедневной работы такие
понятия, как миссия, лояльность стираются, они могут стать чем-то
абстрактным и недостаточно экономически выраженным».
В любом случае доказано, что
лояльные клиенты оставляют в компании денег больше, чем люди, недовольные
предоставляемыми здесь услугами. 89% граждан прекращают сотрудничество с
компанией после негативного опыта обслуживания в ней. Более того,
большинство из них не рекомендуют обращаться в нее и своим знакомым. При
этом для того чтобы нейтрализовать один отрицательный отзыв требуется 12
положительных рекомендаций.
«Клиенты, с которыми
несправедливо обошлись, найдут способы свести счеты, – сказала Байташева. –
Они будут звонить, жаловаться, в том числе в социальных сетях. Благодаря
Интернету клиент поделится негативной информацией с огромным количеством
людей. При этом отрицательная информация распространяется быстрее и
активнее».
55% потребителей готовы
переплачивать за более качественное обслуживание. Но, к сожалению, согласно
статистике, 42% операторов служб клиентского сервиса не способны решить
проблемы клиентов из-за системных неполадок, устаревшего интерфейса и т.п.
И еще интересный факт. По
данным Веры Байташевой, «обращение клиента в компанию-конкурент возрастает в
четыре раза, если появившаяся у человека проблема носит сервисный характер,
чем в том случае, если бы она была связана с ценой и иными продуктовыми
вопросами». Так что необходимо «поддерживать хорошие и качественные
отношения с клиентами».
Всех клиентов можно условно
разделить на три группы: промоутеры, нейтралы, детракторы.
Самый высокий процент
повторных покупок – у промоутеров. Вообще, как показывают исследования,
именно благодаря им рост прибыли компаний происходит быстрее, чем у
конкурентов, при том что маркетинговые затраты на работу с такими людьми
относительно незначительны.
80% негативных отзывов –
«заслуга» детракторов (это клиенты, которые получили негативный опыт при
работе с компанией).
Ценность для банка
промоутера или детрактора можно оценить количественно. Так, среди клиентов –
держателей кредитных карт Ситибанка в 2011–2012 году расходование средств у
детракторов значительно уступало расходам промоутеров. Аналогичная ситуация
наблюдалась по депозитам, которые лояльные клиенты пополняли гораздо
активнее. «Коммунальные платежи как по суммам, так и по количеству среди
детракторов тоже были значительно меньше, что говорит о том, что интерес к
новым продуктам и услугам у них гораздо ниже», – добавила Вера Байташева.
По наблюдениям эксперта,
промоутеры активнее используют дополнительные банковские продукты (например,
страховые продукты, кобрендинговые карты и т.д.). Также промоутеры менее
чувствительны к ценовым параметрам банковских предложений, и в два раза
реже, чем детракторы, переходят на обслуживание в конкурирующие компании.
При привлечении клиентов
очень важны рекомендации. «Клиенты, которые выбрали вашу компанию благодаря
хорошим рекомендациям, – это заслуга промоутеров», – подчеркнула Вера
Байташева.
Лояльное измерение
Лояльность клиентов можно
измерить с помощью различных методик.
Один из индексов лояльности
– Net Promouter Score (NPS). «Он высчитывается очень просто: клиенту
задается единственный вопрос. Человек должен оценить по десятибалльной
шкале, с какой вероятностью он порекомендует вашу компанию, услугу своим
знакомым», – рассказала Байташева (Ситибанк).
NPS предоставляет
необходимую информацию, позволяющую в дальнейшем выстроить политику
взаимоотношений с клиентами. В Ситибанке на основании этого индекса строится
долгосрочная стратегия.
NPS бывает разный. Есть
абсолютный NPS, который ежеквартально измеряется среди существующих клиентов
компании. Также есть сравнительный NPS, значение которого появляется в
результате анализа всей отрасли. Он позволяет понимать, как компания
выглядит на фоне своих конкурентов.
«Элементы, которые влияют на
степень удовлетворенности клиента, можно измерить. При этом есть самые
разные инструменты измерения качества обслуживания», – отметил начальник
управления анализа качества обслуживания клиентов Юникредитбанка
Михаил Солнцев.
В частности, можно
использовать так называемый TRIM индекс. Он высчитывается на базе нескольких
вопросов, включающих в себя информацию об общей удовлетворенности клиентов,
их намерения порекомендовать компанию своим знакомым, желания продолжить
обслуживание в банке. На основании этого в последующем выделяются основные
направления для дальнейшего развития компании.
Есть прямая зависимость
между степенью удовлетворенности клиента от обслуживания в банке и
количеством продуктов, которые он приобрел в нем. «Если человек не
удовлетворен скоростью обслуживания, то обычно он имеет всего один продукт в
этом банке», – сказал спикер.
Кадры решают всё
Сервис – это не только
всевозможные опции. Сервис как некую атмосферу создают сотрудники банка,
которые общаются с клиентами и в этом плане являются лицом компании.
«Сервис – это, прежде всего,
выстроенная операционная модель офиса, это знания и умения каждого
сотрудника. Если у сотрудников много работы, нет понимания четкой структуры
работы, то ни о каком сервисе речи идти не может. Если сотрудник не уверен в
себе, то он не может передать ценность продукта. В результате мы не получим
необходимых объемов продаж. Качественное обучение сотрудника сети – это как
минимум 50% успеха при организации прямых продаж в сети», – подчеркнул
заместитель директора департамента развития розничного бизнеса Связь Банка
Андрей Точеный.
Здесь возможна работа с
менеджерами банка так называемых «наставников»: когда руководители офиса
обучают людей, которые непосредственно работают с клиентами. А также
проведение специальных тренингов, вебинаров.
«Важно, чтобы руководитель
понимал, что требуется от сотрудников банка. Мы получаем оценку конкретного
сотрудника рядом клиентов, все это зашито в KPI», – сказал Михаил Солнцев (Юникредитбанк).
Формула успеха
По замечанию Михаила
Солнцева, «сервис – это комплексный показатель». Так, для новых клиентов
важен и бренд компании, и стоимость продуктов ей предоставляемых.
В любом случае, уверена Вера
Байташева, «большинство современных компаний стремятся быть «клиентоцентричными»,
и успешно конкурировать могут только те из них, кто ставит клиента в центр
своей деятельности».
Компании «не должны
поддаваться желанию извлечь сиюминутный доход». Ведь в долгосрочной
перспективе цена таких доходов (полученных в результате мелкого шрифта в
договорах, несоразмерных комиссий, некорректных тарифных планов) может быть
велика.
«Клиенты – это люди, которые
платят нам зарплату. Мы должны сделать их счастливыми, сделать сервис
неотъемлемым элементом нашего бизнеса. Сервис и прибыльность компании –
взаимосвязанные вещи. Сервис – это тот инструмент, который позволяет
формировать прибыль. Правильная прибыль, так называемый «честный доход»,
является как раз результатом сервиса», – сказала Байташева.
По мнению заместителя
руководителя дирекции клиентского сервиса Росгосстрахбанка
Бориса Пескина, сервис в разных компаниях не может быть одним и тем
же.
«В продажах есть базовый
вопрос: кто наш клиент, кому мы продаем свои услуги? Только ответив на него,
мы можем продавать их правильно. Стратегии у всех банков разные, и,
соответственно, потребности у клиентов разных банков – тоже разные. Значит,
сервис, который мы строим, должен несколько отличаться», – заявил спикер.
Он привел пример опроса о
приоритетах при выборе банка, проведенный среди региональных и столичных
респондентов. Оказалось, что для одних клиентов важна ставка, для других –
главное значение приобретает местоположение офиса кредитной организации.
«Если выстраивать сервис, то
нужно понять то, что ты выстраиваешь. Нет идеального сервиса, нужно строить
то, что нужно тому или иному банку сообразно его стратегии», – резюмировал
Борис Пескин.
Необходимо уметь не только
привлекать новых клиентов, но и удерживать уже имеющихся. И здесь сервис
приобретает очень важное значение. Кроме того, чтобы удержать и найти новых
клиентов, можно добавить к уже существующему продукту некоторые
дополнительные опции. Спикер рассказал, как в свое время банк «обезличенно»
продавал кредитные карты по телефону. Потом решили выпустить именные карты,
которые к тому же могли доставляться в любое удобное для людей в место. Это
позволило увеличить продажи на 20%.
«За счет чего мы можем
удержать и привлечь клиентов? Это сервис и еще продукт, за которым клиент
может вернуться. При этом сервис может быть дополнительной опцией, основное
– всё же продукт», – уверен Андрей Точеный (Связь Банк).
Вероятно, так оно и есть,
особенно если речь идет о стандартном обслуживании, находящемся за пределами
сегмента private banking.
Софья Ручко,
Bankir.Ru
