18-19 марта уже в 13-й раз
прошел ежегодный Call Center World Forum 2014, безусловно, наиболее значительное
событие отрасли контакт-центров России, в котором приняли участие более 2000
специалистов и руководителей, работающих как в самих контакт-центрах, так и в
организациях, их использующих, а также в компаниях, предлагающих оборудование,
ПО, консалтинг.
В рамках ключевой секции "Стратегии" и пресс-конференции с участием Дмитрия
Аристархова, основателя Call Center World Forum и исполнительного
вице-президента Национальной ассоциации контактных центров (НАКЦ), и ряда
экспертов, был проанализирован мировой и российский опыт и перспективы развития
отрасли.
Одна очевидная тенденция — это рост числа каналов взаимодействия контакт-центров
с клиентами. При выборе набора каналов для конкретного центра нужно учитывать
предпочтения различных групп клиентов, при этом Олег Зельдин, генеральный
директор Apex Berg Contact Center Consulting, отметил фактор поколений – сейчас
выделяют 4 поколения, у каждого из них свои предпочтения способов общении с
контакт-центрами. Имеет значение экономика, прежде всего себестоимость
взаимодействия. Зельдин предложил аудитории с помощью специальных устройств
ответить на следующий вопрос; какие каналы коммуникации с клиентами вы считаете
наиболее оптимальными по соотношению затраты/удобство для клиентов? Были
получены такие результаты; телефон – 31,7%, IVR – 8,9%, Social Media – 12,2%,
Web – 18,7%, точки продаж – 1,6%, E-mail – 9,8%, мобильные приложения – 17,1%.
Особое значение в мире сейчас придается смартфонам и всевозможных приложениям
для них, в том числе с использованием геолокации, так как их использование
радикально меняет поведение клиентов, в наибольшей степени это замечено в
ритейле.
Как эффективно организовать работу многоканального центра? Павел Теплов,
менеджер по развитию Cisco, выделил традиционный, по сути реактивный подход,
который сводится к реализации технических и организационных мер для подключения
новых каналов, выполнения новых задач, когда в них возникает необходимость.
Альтернативой ему является концепция OMNI Channel Contact Center, которая
заключается в системном клиентоориентированном развитии центра на основе
накопления и анализа данных о клиентах. Исходя из этого анализа, анализа
технологических новинок и потребностей бизнеса предприятия, использующего
контакт-центр, и определяются новые каналы и сервисы. Для реализации этой
концепции необходимы универсальная очередь по всем каналам, единые статистика и
метрики, контроль качества, база знаний и стандарты обучения персонала и т. д.
На базе такого центра можно создавать новые направления бизнеса, прежде всего
новые каналы и форматы продаж. Источником доходов при этом может быть
монетизации тех привычек, ожиданий и предпочтений клиентов, которые появились
из-за распространения технологий мобильности, включая смартфоны, и Интернета в
сферах повседневной жизни, работы, отдыха и развлечений, - отметил Павел Теплов.
Борис Городецкий, генеральный директор Infratel Russia and CIS, не упоминал
концепций, а говорил об интеграции данных о клиентах, исходя из сугубо
практических соображений. Важность этой темы очевидна, но когда он попросил
аудиторию ответить на несколько вопросов, были получены такие ответы. У вас есть
профессиональное ПО (автоматизация исходящих, возможность поднятия карточки по
звонку, подробная статистика) для вашего центра? Да — 77,5%, нет — 22,5%.
Интегрировано ли решение для call-центра с клиентскими данными? Да — 38,5%, нет
— 61,5%. Считаете ли вы, что интеграция повысит эффективность вашего центра? Да
- 96,3%, нет — 3,7%. Был задан и вопрос "Почему не интегрируете?", состоялось
его обсуждение, которое, однако, не прояснило ситуацию …
Одна из основных тенденций отрасли в мире и России заключается в
позиционировании контакт-центра не как центр затрат, а как центр прибыли
компании, его использующей.
Переход от центра затрат к центру прибыли, по данным исследования НАКЦ, гораздо
больше интересует участников российского рынка контакт-центров, чем участников
мирового рынка. Это объяcняют тем, что российские компании развитие
клиентоориентированности и повышение качества услуг рассматривают прежде всего
как как средство повышения прибыли.
Но переход к центру прибыли достаточно сложен, нельзя снижать качество основных
сервисов и впечатления клиентов от них, которые легко испортить, навязывая при
этом продажу товаров или услуг. Как показало обсуждение, мировая практика
взимания платы за сервис у клиентов вряд ли будет успешна в России, даже если
это будут сервисы повышенного качества. Возможно, в поисках доходов, которые и
позволят контакт-центру стать центром прибыли, нужно обратить внимание на
возможности, о которых говорил Теплов.
Если говорить о банковских контакт-центрах, то, очевидно, для них переход в
центры прибыли связан прежде всего с продажами банковских продуктов. Эти продажи
успешно реализует контакт-центр Банка Москвы, сообщила Юлия Прозорова,
заместитель директора департамента дистанционного обслуживания и продаж этого
банка. Как показывает практика, при переходе к центру прибыли необходима в той
или иной степени модернизация, технологическая и организационная, контакт-центра.
В 2013 году на одном специализированном форуме Наталья Смирнова, директор
департамента клиентского обслуживания ВТБ24, рассказала о модернизации
контакт-центра ВТБ24, после которой стала возможна продажа банковских продуктов
через этот контакт-центр. На данном форуме Смирнова представила доклад
«Преимущества от внедрения европейских стандартов управления КЦ на примере
ВТБ24».
Центры прибыли, заметил один из участников обсуждения, на самом деле находятся
вне компании — это ее клиенты. Товары и услуги создаются всеми ее
подразделениями, даже теми, которые сейчас определяются как центры затрат. Можно
с этим соглашаться или нет, но, возможно, многие контакт-центры и не должны
становиться центрами прибыли.
Проблемы и возможности аутсорсинговых контакт-центров обсуждались как на
выделенной секции, так и вне нее. Сергей Синягин, генеральный директор компании
Телеком-Экспресс, подчеркнул, что для таких центров их деятельность является
основной, профильной, в отличие от организаций с собственными контакт-центрами.
Поэтому они более полно используют технологические возможности, такие, как
автоматическая система контроля качества звонков, мониторинг социальных сетей,
видеозвонок как новый канал коммуникаций, голосовые сервисы самообслуживания -
IVR с синтезом и распознаванием речи на основе «свободных грамматик» (эти два
направления Сергей Синягин оценивает как очень перспективные) и т.д. Кроме того,
аутсорсинговые центры работают с заказчиками из разных отраслей и осуществляют
межотраслевой перенос опыта и новинок. Есть у них и другие преимущества,
связанные с обеспечением качества сервисов и работой с персоналом. Но почему же
многие организации развивают собственные центры? Ведь действуют около 200
аутсорсинговых центров. Но выбор фактически значительно меньше, полагает Сергей
Синягин. Четыре крупнейших центра, которые выплачивают «белую» зарплату,
обеспечивают около половины доходов отрасли. В то же время множество небольших
центров практикуют «серые» зарплаты и благодаря этому применяют демпинг,
оказывая при этом услуги невысокого качества. Сергей Синягин считает, что
контроль услуг аутсорсинговых центров со стороны госорганов не нужен, рыночная
конкурентная среда справится с этой проблемой. Но эта среда должна быть
здоровой, для чего государство должно активнее бороться с «серыми» зарплатами.
bankir.ru
