В рамках "Стратегии развития Сбербанка России на период до 2014 года"
было принято решение о внедрении CRM-системы для устранения недостатков,
препятствующие росту продаж банка в корпоративном блоке. О старте проекта,
преодоленных сложностях и достигнутых за 3,5 года результатах рассказал
Андрей Соколов, начальник Центра бизнес-администрирования и CRM.
Любой проект начинается
с целей и задач. Что является "путеводной звездой"
для Вашего CRM-проекта?
Нашей целью является
формирование максимально полного свода знаний о каждом клиенте, чтобы предложить
лучшее решение его задачи и создать для него ценность. Основной сложностью на
момент старта проекта стало то, что в Сбербанке полностью отсутствовали
интегрированные ИТ-решения: клиентская информация была разрознена и находилась в
базах данных различных территориальных подразделений. Тогда мы приняли смелое
решение начать проект без интеграции, хотя основой развития любого CRM-проекта
являются бэк-офисные и учетные системы. Идея состояла в том, чтобы разделить
сложный проект на части: сначала автоматизировать процессы работы с сегментом
крупнейшего бизнеса, а затем уже тиражировать CRM-решение на остальные сегменты
и провести интеграцию с подготовленными к тому времени учетными системами.
Сейчас уже можно сказать, что наш риск себя оправдал.
Когда были получены первые
результаты?
Командой проекта, в первом
составе включавшей в себя всего 6 человек, за один месяц была разработана
концепция CRM в рамках общей стратегии Сбербанка и подготовлены требования к
CRM-системе. Первый релиз мы внедрили через 6 месяцев, в июне 2009 года. Число
клиентов, обслуживаемых в системе, на тот момент составляло порядка восьмисот, а
по итогам 3 квартала – уже пять тысяч.
Этот период мы называем "весной"
проекта внедрения CRM – все были полны надежд, ожиданий, увидели открывшиеся
перспективы для роста и развития. И хотя сейчас уже сотрудники смотрят на проект
более реалистично и порой встречаются трудности и недовольства, все мы понимаем,
что делаем большое и важное дело, способное принести пользу. И главное, что
помогает нам справиться со всеми сложностями, – нацеленность на результат,
четкий вектор движения.
Автоматизация процесса работы
даже с одним сегментом потребовала от Вас объединения большого числа баз
территориальных отделений. Как Вы решили проблему чистки данных на этом этапе?
При внедрении CRM-системы мы
оставили в силе закрепление клиента за выделенным менеджером, и чистка данных
была осуществлена силами этих специалистов.
Другим важным моментом было
администрирование: нельзя все доверять пользователям. Если вы делаете, например,
выгрузку дней рождений клиентов и видите, что некоторых дат нет или при
проведении рассылки часть сообщений не доходит – источником информации является
непосредственно клиентский менеджер.
Однако мы понимали, что помимо
контроля важно мотивировать сотрудников вносить полную информацию о клиентах.
Для этого мы вводили рейтинги для территориальных банков по качеству данных – по
заполнению, повторам и другим показателям, и регулярно их публиковали. Отстающие
отделения сразу начинали подтягиваться.
Не секрет, что при внедрении
CRM-системы (как и любого другого нового инструмента) возникает нежелание
пользователей что-то менять в своей ежедневной работе и одними убеждениями,
особенно при такой распределенной структуре, как у Сбербанка, обычно не
справиться. Как Вы решали эту проблему?
Мы использовали несколько
приемов. Первый и самый главный – включение CRM непосредственно в процесс
работы, потому что, если CRM-система находится вне бизнес-процесса, как бы
вы ее не тиражировали, работать она не будет. Так, например, новый кредитный
процесс стал первым "жестким" процессом в CRM, без обходных путей вне системы.
Другой важный прием –
реализация на основании CRM-системы новых схем работы. Так, с помощью CRM
организована уникальная схема распределенной работы андрерайтеров, которая
позволяет оптимизировать работу с кредитными заявками и обеспечивает независимую
экспертизу. По той же схеме построена работа клиентско-продуктовых команд:
некоторые клиенты Сбербанка тоже имеют распределенную структуру (филиальная сеть)
и менеджер может виртуально собрать всю команду с помощью CRM-системы.
Я могу с уверенностью сказать,
что сейчас система настолько глубоко встроена в процессы работы сотрудников
корпоративного блока, что даже временные неполадки вызывают ощутимые неудобства
в их работе.
Как развивался проект?
После внедрения CRM в одном из
сегментов в центральном офисе мы приступили к его тиражированию в
территориальных подразделениях. И это процесс был двусторонним: с одной стороны,
было дано жесткое указание сверху – включать CRM в бизнес-процессы, а с другой –
мы ощущали поддержку сотрудников: территориальные подразделения видели первые
результаты работы команды проекта, видели свою клиентскую базу по крупнейшим
клиентам и могли фиксировать свои активности по ним. Так процесс начал свое
движение и снизу, возникли инициативы на местах: многие понимали, что CRM – это
новое направление для роста и развития. В дальнейшем некоторые наши сотрудники
из регионов действительно хорошо показали себя на этом проекте и даже сменили
специализацию.
По итогам 2010 года число
клиентов в системе увеличилось до 77 800 организаций, около 4 тысяч
сотрудников корпоративного блока Сбербанка использовали CRM-систему в своей
ежедневной работе, а ее централизованная база данных содержала информацию
примерно о 12 тысячах сделок.
Для дальнейшего развития проекта
в качестве катализатора использовался кредитный процесс. Следуя указаниям о
включении CRM в бизнес-процессы, мы приняли решение о том, что все сделки,
выносимые на кредитный комитет, должны были фиксироваться в CRM-системе: в ней
размещалась вся информация, накапливалась история взаимоотношений с клиентами,
сохранялись все документы. В период становления клиентской службы я один раз
даже провел своеобразный промоушен: сходил на заседание кредитного комитета, сам
вошел в систему и оттуда выгрузил документы по клиенту. После того, как процесс
заработал, мы продолжили развитие функциональности системы (см.рис.1).
Всего за три с половиной года
было внедрено 7 релизов, число пользователей выросло до 34 000 человек.
Одновременно в системе работает до 10 000 сотрудников, включая всех менеджеров,
задействованных в обслуживании корпоративных клиентов. Это действительно большой
проект. Расскажите о тех сложностях проекта, которые были связаны с его
масштабами.
Проект действительно большой. И
если в самом начале было достаточно 6 человек для его реализации, то с развитием
бизнес-функциональности, увеличением числа пользователей системы, росла и
проектная команда. Какие-то работы мы отдавали на аутсорсинг, но конечно,
поддержку на местах и защиту проекта на верхнем уровне осуществляла команда
проекта. Сейчас мы пришли к тому, что нормируем количество сотрудников, занятых
в проекте CRM, в каждом отделении. В организационной вертикали Сбербанка в
территориальном банке возникло специальное подразделение – отдел/сектор по
работе с CRM. Это официальная часть структуры, часть бизнеса.
В ИТ-составляющей проекта тоже
шло соответствующее развитие. Сейчас в рамках "Сбербанк Технологий" есть отдел –
Управление Практики CRM, где разделены розничный и корпоративный сектор.
Расскажите об организации
работы в команде проекта.
В нашем проекте участвуют как
бизнес-заказчики из разных направлений, с которыми работает корпоративный блок,
так и ИТ-специалисты. Всего более 100 человек только со стороны банка
(см.рис.2).
Центр бизнес-администрирования и
CRM является одновременно основным бизнес-заказчиком и интегратором внутри банка
требований бизнеса и работы ИТ. Основной задачей команды является организация и
управление проектом. Сейчас у нас уже вся команда прошла первичную сертификацию
по управлению проектами IPMA.
И хотя стандартизация IPMA в
банке только развивается, так как раньше нацеленность была больше на
технологическую составляющую, ИТ, сегодня мы доросли до того уровня, когда людей
из бизнеса мы тоже отправляем на обучение этим стандартам, чтобы практические
знания были подкреплены теорией. Плюс IPMA в том, что она дает картинку сверху,
и ты можешь оценивать практику других проектов и брать из них лучшее (ред.
- осенью 2011 г. Сбербанк стал единственным банком, который вышел в финал
престижного международного конкурса, проводимого IPMA (International Project
Management Association). Проект "CRM Корпоративный" Сбербанка РФ выиграл
бронзовую награду в категории Project Excellence in Big Sized Projects, а
команда проекта получила сертификат о вхождении в Top League по международному
управлению проектами).
Основная работа команды проекта
с бизнес-заказчиками состоит в грамотном подходе к учету их требований к
функционалу системы. Конечно, любой релиз выпускается под требования бизнеса. Но
сложность заключается в том, что очень многие хотят войти в релиз и необходимо
каждый раз выбирать функционал из большого числа заявок. В первое время в каждом
релизе был очень большой объем функциональности. Сейчас мы меняем политику и
ограничиваем объем релизов. Это связано с тем, что реализация большой
функциональности влечет множество ошибок и временных затрат. Из-за этого
повышается процент устаревания: изменения нормативной базы и методологии
Сбербанка происходят очень быстро, еще быстрее меняется сам рынок, а CRM
Siebel – медленный и неповоротливый механизм.
Не меньшего внимания к себе
требует и IT-составляющая проекта, в большей степени из-за его размеров:
-
в составе команды должны
быть те, кто ставит задачи для компании-разработчика и может оценить то, что
они предлагают;
-
важную роль играет
архитектор проекта – как показывает практика, ответственность в вопросах
интеграции и выбора той или иной функциональности, механизмов ее работы
внутри системы должен нести архитектор;
-
третья значимая составляющая
в ИТ – разработчики, внутри банка или внешние, и контроль качества
разработки.
Отдельно я бы еще выделил группу
сопровождения – это отдельные люди и внутри бизнес-администрирования, и в ИТ,
которые занимаются сопровождением системы. Потому что при таком числе
пользователей, которое мы имеем сейчас, – необходима поддержка их работы в
системе.
И наконец, одной из задач
команды проекта является организация взаимодействия с другими проектами внутри
банка. Ведь успех проекта во многом зависит от позиционирования внутри структуры
организации.
Какие результаты достигнуты
на сегодняшний день?
У нас есть стратегия развития
CRM на 5 лет, на текущий момент 70% уже выполнено, в целом это
соответствует плану, хотя есть сдвиги по срокам: внедрение той или иной
методологии требует времени, особенно если в процессе эта методология еще и
меняется.
Основной результат
внедрения CRM-системы – улучшение качества процесса работы с клиентами. Я
не могу сказать, что именно после внедрения CRM клиенты стали более
удовлетворены работой банка. Скорее, клиенты видят изменения благодаря
использованию клиентской модели, а CRM стала просто катализатором этой схемы
работы. Клиент реагирует на обслуживание, на сервис и качество тех услуг/продуктов,
которые ему предлагаются (соответствуют ли они его ожиданиям, сколько он за это
платит и создают ли они для него ценность). Для крупнейшего бизнеса, работу с
которым мы автоматизировали в первую очередь, лояльность складывается из
множества факторов, среди которых наиболее важные – это получаемая ценность от
сотрудничества с банком и поддержание отношений. Я бы
сказал, что роль CRM-системы как кубика в ИТ-инфраструктуре не является решающей,
а вот методология CRM влияет на процессы работы с клиентами в совокупности, ее
использование позволяет работать на все сто и бизнес начинает расти.
Мы категорически против идеи,
что CRM позволяет продать больше, мы делаем акцент на том, что CRM помогает
лучшим образом решить проблему клиента и создать для него ценность.
На данном этапе CRM-система
больше внутренний проект, который позволяет оптимизировать бизнес-процессы и за
счет этого улучшить работу с клиентами, обеспечив каждому клиенту персональное
обслуживание.
Важным результатом внедрения
CRM-системы стало развитие клиентской модели работы с клиентом: главный
клиентский менеджер, отвечающий за определенную карточку организации, подключает
других менеджеров и продуктовых специалистов к процессу работы с этим клиентом,
формирует виртуальную команду и координирует всю деятельность по клиенту. Это
позволяет избежать ситуации, когда к одному клиенту могут прийти два сотрудника
Сбербанка из разных подразделений. Также в CRM-систему внедрен механизм
онлайн-сегментации и все переходы и перезакрепления клиентских менеджеров
делаются автоматически по определенным правилам в режиме реального времени.
Третий полученный результат –
развитая служба поддержки пользователей. Думаю, это один из самых важных
моментов CRM-проекта, особенно при таком числе пользователей (ред. - сейчас
их около 34 тысяч). Так как они работают в соответствии с бизнес-процессами,
им требуются консультации не только по ИТ, но и по бизнесу. По нашим данным, 40%
запросов в поддержку – это запросы по бизнесу. К поддержке также относится
обучение, потому что внедрение каждого релиза – требует обучения огромного числа
пользователей. Siebel CRM – к сожалению, не macbook или iPhone – работе в
этой системе нужно обучать. Скажу честно, мы пробовали много разных методов, но
в итоге выбрали комбинированный способ: предусмотрено и очное, и дистанционное
обучение, и система мультипликаторов.
Отдельно следует упомянуть
достигнутые результаты по улучшению эргономики системы. Этому вопросу уделяется
большое внимание в рамках проекта, так как системой ежедневно пользуются тысячи
сотрудников и любое улучшение функционала, если оно влияет на привычный способ
работы, плохо встречается пользователями. Силами команды проекта уже внедрен
корпоративный стиль элементов интерфейса, переработаны стартовая и домашние
страницы, элементы навигации, улучшены часто посещаемые экраны и разработан
интерактивный прототип системы для тестирования планируемых изменений с участием
фокус-групп из различных подразделений и регионов. В планах – полная ревизия
эргономики системы (более 400 экранов) и массовое анкетирование пользователей.
Мобильность CRM-системы есть
в планах?
Планы были еще два года назад,
но у Oracle нет мобильных решений для Siebel. И пока стоит вопрос
целесообразности использования мобильных устройств для работы с CRM и проблема
безопасности. Во-первых, я считаю, что CRM-система отражает твою активность и
позволяет подготовиться к продаже, либо отвечать как контакт-центр на звонок.
Это не требует мобильности. Если речь идет о мобильном менеджере, он к встрече
готовится заранее. Конечно, мобильное решение может иметь ограниченный
функционал: результаты переговоров: внесение информации, постановка задачи. Но
заявки от бизнеса по этой функциональности пока не поступало. Безусловно, мы
видим в этом перспективу и пути развития, но вопрос в том, что нет инструмента у
Oracle (мы вынуждены использовать продукты их партнеров). И во-вторых, у
нас есть очень жесткие требования по безопасности – ценность использования этого
функционала должна перевешивать затраты на обеспечение безопасности. Мы
находимся на острие этой теме, но у нас связаны руки используемым Siebel CRM.
В том, что мобильный CRM у нас будет, я не сомневаюсь, это только вопрос
времени.
Расскажите о Ваших следующих
шагах.
Мы приступаем к
полномасштабной интеграции, от которой отказались в самом начале проекта.
Сейчас мы видим готовность инфраструктуры: расчищена клиентская база, сотрудники
понимают, какая информация есть по клиенту, и процесс интеграции будет идти
более осознанно. Это важно, потому что этот процесс связан с другими проектами.
Одной из основных проблем все еще остается идентификация пользователей, для
этого нужно дорабатывать учетные системы и создавать мастер-данные, чтобы везде
(ДБО, инкассация, РКО, кредитование) клиент выглядел одинаково. Затем эти
мастер-данные должны быть через интерфейс переданы в CRM и соответствующие
учетные системы. Но для создания интерфейса обе системы должны быть закончены и
доработаны. Сейчас хранилище данных (MDM) реализовано только в части CRM: уже
создана мастер-база, выверены клиенты, но интеграция сделана напрямую, потому
что в других системах еще ведутся доработки.
В ближайшее время (в декабре
2012 года) у нас будет проведена интеграция CRM-системы с системой ПРАЙМ.
Благодаря этому менеджер сможет прямо из CRM-системы по ссылке подтянуть всю
отчетность клиента за три года.
Вторая важная задача, стоящая
перед нами сейчас – аналитический CRM. Помимо того, что здесь тоже
необходима чистка данных, CRM не является мастер-системой для аналитики: как
правило, используется модуль построения отчетов (Oracle BI Answers),
который пользуется централизованным хранилищем данных. Мастер-системой для CRM
является другой большой проект, который сейчас идет в банке идет – построение
системы управленческой отчетности, и CRM должен будет связываться с этой
системой. CRM-система сейчас интегрирована с MIS (ред. MIS – management
information system), но чистка данных там еще не завершена.
И наконец, сейчас мы запускаем
проект интеллектуальной системы продаж на массовом сегменте, который
позволит предложить клиенту более ценное решение. На текущий момент в системе
отражены только 4 основных сегмента (крупнейший, крупный, средний бизнес, малый
бизнес и микробизнес) и это деление влияет только на модель клиентской работы.
Однако мы планируем использовать возможности кластерного анализа базы клиентов
по определенным признакам, чтобы понять, почему одни клиенты приобретают
какие-то продукты банка, а другие клиенты того же кластера – нет. Это позволит
повысить вероятность кросс-продаж и предупреждать ожидания клиентов.
Что Вы можете выделить в
качестве основы успеха проекта "CRM Корпоративный"?
Думаю, основными слагаемыми
успеха была высокая заинтересованность руководства, формирование команды из
различных подразделений, четкие цели и задачи, бюджет и правильно выбранный
подрядчик.
crm-practice.ru
