Высокий показатель текучести кадров напрямую сказывается на качестве сервиса, т.е. снижает привлекательность контакт-центра для клиентов и его выручку, а также увеличивает затраты за счет постоянного поиска и обучения нового персонала и связанных с этим затрат. С этой проблемой менеджеры либо просто смиряются, принимая ее и сопутствующие риски как данность, либо пытаются бороться путем повышения зарплат сотрудникам. Подобная практика работает в краткосрочном периоде, однако для долгосрочных стратегий не очень подходит.
Во сколько вообще обходится предприятию "текучка"? Скажем, на одном ушедшем сотруднике, проработавшем год, компания теряет, во-первых, сумму, потраченную на содержание отдела кадров. Во-вторых, затраты на проведение собеседований и оформление в штат. В-третьих, затраты на обучение сотрудника, причем сюда входят не только оплата услуг тренеров, но и та зарплата, которую получает новый сотрудник в период обучения. В-четвертых, сложно оцениваемые затраты первых недель работы нового сотрудника, когда активно задействуется его куратор, а также коллеги, оказывающие необходимую помощь. В этот период времени вновь нанятые работники отличаются низкой производительностью, однако получают полноценную зарплату.
Все эти составляющие расходов на каждого сотрудника необходимо сделать достаточно прозрачными, чтобы иметь возможность оценить реальную совокупную стоимость "текучки". Помимо этого, добавляется фактор упущенных возможностей – текучка портит имидж call-центра, а именно к нему наиболее восприимчивы крупные компании, на которые приходятся основные доходы поставщика услуг операторов. Низкая производительность и ухудшение качества сервиса на этапе введения в бизнес-процесс новых сотрудников, с одной стороны, снижает удовлетворенность клиента, а с другой, приводит к увеличению издержек. В том числе, за счет эскалации возможных проблемных ситуаций или увеличения числа повторных звонков.
В среднем ежегодный показатель текучести персонала в call-центре оценивается в 40%. По данным Robert Francis Group полноценная замена ушедшего оператора на нового обходится примерно в 10-15 тыс. долл. Эти затраты не учитывают косвенные показатели, например, снижение уровня удовлетворенности клиента.
Почему уходят операторы
В наиболее популярных оффшорных зонах, например в Индии или Пакистане, позиции операторов контакт-центров оплачиваются достаточно хорошо. По крайней мере, кандидат на эту должность, имея минимальное образование, при наличии достаточно внятной дикции и базовых коммуникационных навыков, может претендовать на гораздо большую зарплату, чем начинающий инженер или даже медик. При уходе из call-центра для такого сотрудника есть два пути: либо в другой call-центр, где будут лучше условия, либо на другой рынок – за более интересной работой и большими возможностями.
По данным опросов, географическое положение и размер заработной платы являются ключевыми факторами для устройства на работу в call-центр, а определяющую роль при решении уволиться играют совсем другие критерии – например, отношения с коллегами и руководством, или график работы.
Жизненный цикл мотивации сотрудников call-центра
В неанглоговорящих странах на работу в оффшорные call-центры берут операторов с законченным, как минимум, средним специальным образованием – т.е. формально проходивших обучение не менее 14 лет. Почти 30% сотрудников таких контакт-центров отмечают, что обучались 16 лет и более. При этом собственно должность оператора не требует от них особых интеллектуальных способностей, либо навыков, которые они приобрели в колледже. Наоборот, работа эта достаточно однообразная, рутинная и монотонная. Именно поэтому квалифицированный персонал с высшим образованием и решает в какой-то момент сменить род деятельности.
Тем более что в call-центре очень ограничены возможности карьерного роста – в силу их плоской организационной структуры. Как правило, работать нужно по графику, достаточно жесткому и не всегда удобному, особенно, если работа предполагает вечерние и ночные смены. Операторы много часов проводят в тесном замкнутом пространстве. Многое зависит как раз от рабочей обстановки – сотрудники постоянно находятся в окружении коллег и в прямом контакте с линейным менеджером. От последнего в значительной степени зависит климат, который формируется в call-центре, и определяет либо лояльность сотрудников, либо их стремление побыстрее сменить работодателя.
Как сократить текучесть кадров
Как всегда, лучший способ решения проблемы – планирование и постоянный контроль за ситуацией. В первую очередь необходимо выяснить главные причины текучки, проанализировать их и найти адекватные пути решения проблем. При этом стоит обратить внимание на несколько значимых базовых моментов, актуальных практически для всех call-центров.
Во-первых, нужно сразу нанимать "правильных" людей. Например, предварительно изучив данные по наиболее эффективным, давно и успешно работающим сотрудникам и выделив ряд общих для них характеристик, чтобы затем подбирать с их учетом новый персонал. Подобный подход результативен только при постоянном мониторинге и обновлении списка таких ключевых характеристик.
Вообще говоря, не каждый сможет работать в call-центре, по крайней мере, достаточно эффективно. Нужно быть усидчивым, стрессоустойчивым (так как среди клиентов могут попасться и грубые, и психически неуравновешенные люди). Конечно, важен предыдущий позитивный опыт работы в контакт-центре, однако важно и то, каков был характер работы. Задачи при проведении "холодных" опросов или при решении проблем клиента серьезно различаются.
Во-вторых, нужно стимулировать создание дружелюбной рабочей обстановки. Динамично развивающийся бизнес с активными и открытыми к диалогу линейными менеджерами – всегда привлекательное место для работы. Удачно построенная корпоративная культура, ориентированная на создание благоприятных условий для сотрудников, может оказаться даже более веским фактором сокращения "текучки", чем размер зарплаты. Правда, формирование такой культуры и климата внутри организации требует достаточно больших усилий от менеджеров. Не менее сложный и затратный процесс – поддержание сформированного окружения в дальнейшем.
В-третьих, вопрос адекватной оплаты труда все же сохраняет актуальность. Необходимо постоянно быть в курсе рыночной ситуации и ее изменений. Нужно следить, чтобы каждый член команды операторов получал оплату, аналогичную той, которую могут предложить ему конкуренты в той же географической зоне. Также целесообразно отслеживать корреляцию компенсации сотрудников с их производительностью.
В-четвертых, нужно разработать прозрачные и справедливые программы поощрений для всех сотрудников. В первую очередь система мотивации должна быть ориентирована на удержание персонала в компании как можно дольше – т.е. сотрудники с наибольшим стажем должны получать больше поощрений и привилегий. Последние должны быть действительно привлекательным ориентиром для новичков, чтобы сформировать стимул для длительной работы в одной компании. Это могут быть различные премиальные схемы, оплачиваемые отпуска, медицинские страховки, пенсионные выплаты, кредиты на покупку машины или другие нужды.
В-пятых, у каждого сотрудника должно быть четкое понимание его личных возможностей роста в компании – с учетом развития самого бизнеса. Для этого менеджеру необходимо провести встречу с каждым из операторов и обсудить его пожелания и реальные перспективы в каждом конкретном случае. При этом сотруднику нужно обеспечить все необходимые условия для оговоренного роста, включая обучение. Желательно, конечно, чтобы результаты этого обучения непосредственно сказались на производительности и ценности сотрудника для бизнеса.
В любом случае операторам периодически нужна смена деятельности, чтобы противостоять монотонности. Хороший вариант для сценария удержания сотрудников за счет новых возможностей роста – это диверсификация бизнеса, освоение новых областей рынка помимо собственно направления call-центров. Тогда лояльный сотрудник может при желании сменить род деятельности, но остаться в команде работодателя.
В-шестых, важно не допускать перегрузки сотрудников и чрезмерной переработки. Это не повышает производительность, а наоборот, сказывается на качестве сервиса и эффективности. И в том числе вынуждает сотрудников искать другое место работы, с более щадящим графиком. Желательно также построить график смены таким образом, чтобы каждый оператор имел возможность периодически отходить от телефона. Еще один путь удержания работника – изменить ему условия работы, например, перевести на работу внештатно, из дома, благо проникновение VoIP сегодня вполне это позволяет.
В-седьмых, нужно помнить, что плоская структура call-центра практически не оставляет возможности для вертикального роста. Чтобы ввести роли супервизоров, некоторые менеджеры call-центров прибегают к найму сотрудников по совместительству. Это могут быть студенты, домохозяйки или сотрудники других компаний, которые работают не в штате и не полный рабочий день и которые заинтересованы в повышении своих доходов. Скажем, в рабочие часы они могут заниматься интеллектуальной деятельностью, которая не приносит большого дохода, а вечерами – не требующей высокой квалификации и особого умственного напряжения, но высоко оплачиваемой работой оператора.
В-восьмых, нужно поощрять инициативность и заинтересованность сотрудников не только в их непосредственной работе, но и в бизнесе в целом. Они должны иметь возможность на своем уровне самостоятельно принимать решения, чтобы помогать клиентам, а также коллегам и непосредственным руководителям. Как любые сотрудники, операторы очень чувствительны к признанию значимости своей работы. Они чутко и позитивно реагируют даже на просто словесные поощрения и ценят то, что их работу замечают.
В-девятых, необходимо постоянно повышать управленческие навыки линейных менеджеров – с тем чтобы увеличивалась эффективность их супервизорской деятельности. В частности, они должны избегать излишнего контроля или придирчивости. Топ-менеджменту нужно постоянно контролировать работу линейных руководителей, поощрять их за повышение производительности подчиненных отделов и наоборот, штрафовать – например, за увеличение текучести сотрудников.
В-десятых, лучше не доводить решение проблем до последнего момента. Их обсуждение часто оказывается по сути прощанием с работником, обычно к этому моменту он уже сделал для себя выбор. Однако можно попытаться представить, какие преимущества получила бы компания, если бы встреча и беседа с увольняющимся сотрудником состоялась на полгода раньше. Удержать опытного сотрудника, в том числе за счет материальных стимулов, обычно получается дешевле, чем нанять и обучить нового.
В целом всегда действенен такой тривиальный метод, как попросить сотрудников анонимно написать, что им нравится в своей работе и в компании, а что не нравится. Затем свести результаты, ознакомить с ними весь персонал, озвучить ему возможные меры решения выявленных проблем, поставить сроки и действительно выполнить намеченное. Это позволит как снизить градус недовольства в компании, так и повысить доверие и лояльность персонала. А команда, которая доверяет своему руководителю – одна из главных удач топ-менеджера.
