При создании контакт-центра перед любой компанией неизменно встает вопрос, делать ли его своими силами или пользоваться услугами стороннего ЦОВ. В первую очередь, выбор определяют количественные показатели, например, минимизация затрат. Однако большое значение имеют и так называемые качественные факторы, которые могут склонить компанию в пользу принятия того или иного решения.
Спор о том, делать самим или отдать "на сторону", возник не вчера, а, скорее, много веков назад при переходе от натурального хозяйства к рынку. В то время рост производительности труда и повышение его экономической эффективности стали возможны только после появления тех, которых сейчас называют "специалистами".
В приложении к call-центрам вопрос о переходе от натурального хозяйства к рыночным отношениям решается все тем же анализом экономической эффективности. Часть параметров этого анализа достаточно легко оцениваются количественно. Давайте сначала посмотрим именно на них.
Количественные факторы
Минимизация капитальных затрат. Создание собственного call-центра – затея весьма недешевая. В зависимости от масштабов, функционала приобретаемого оборудования и выбора поставщика операторское место может стоить от 1000 до 10000 долл. Если сюда добавить расходы на помещения и организацию связи, цифры могут вырасти еще в полтора раза. А окупаться они начнут не раньше момента запуска call-центра в работу, то есть как минимум через полгода, а, может быть, и позже. Далеко не каждой компании по плечу такие инвестиционные затраты.
Структура инвестиционного бюджета call-центра
| Тип расходов |
% от бюджета, мин/макс |
| Информационные технологии, приложения и телефония |
45-55 |
| Помещения, офис, мебель |
25-35 |
| Компьютерное оборудование рабочих мест, локальная сеть |
5-10 |
| Персонал |
5-10 |
| Связь (организация, подключение) |
5-10 |
Использование аутсорсинговой модели позволяет конвертировать капитальные расходы в операционные. Многим финансовым директорам, особенно в публичных компаниях, этот подход значительно облегчит жизнь. Избежание роста стоимости имущества также улучшит целый ряд показателей – от налога на имущество до возврата на вложенный капитал (ROCE) и EVA.
Снижение штатной численности персонала. Во многих компаниях call-центр представляет собой одно из самых крупных по численности персонала подразделений. Перевод сотрудников в штат аутсорсингового партнера не только снижает количество сотрудников самой компании, но и повышает показатели эффективности бизнеса в пересчете на одного человека.
Структура эксплуатационного бюджета call-центра
| Тип расходов |
% от бюджета, мин/макс |
| Персонал |
55-65 |
| Связь |
20-30 |
| Информационные технологии |
7-15 |
| Помещения |
4-6 |
| Компьютерное оборудование рабочих мест, локальная сеть |
3-7 |
Вместе с передачей работников компания освобождается и от огромной нагрузки по управлению ими – включая затраты на найм, обучение, мотивацию, кадровое делопроизводство и пр.
Использования площадок с более низкой стоимостью персонала. Большинство компаний, строящих собственные call-центры, делают это там же, где расположен и головной офис. Поскольку такие фирмы находятся в крупных городах, то именно там по традиции и располагаются call-центры. Маленький call-центр действительно нет смысла выносить в другой город, а когда он становится крупным, то оказывается, что контакт-центр настолько функционально тесно сросся с другими отделами, что перенести его даже в другое здание оказывается крайне тяжело.
Со временем все-таки становится понятно, что call-центр с его гигантским коллективом, получающим зарплату, соответствующую крупному городу – крайне дорогая структура. Однако создавать новую площадку в незнакомом месте просто страшно. Неужели так и придется платить по 18-25 тысяч рублей операторам в Москве, когда их коллеги всего в 200-300 километрах от столицы согласны работать за 7-10 тысяч, причем с более высокой мотивацией и меньшей текучкой?
Вот тут на выручку и могут прийти аутсорсинговые call-центры, наиболее крупные из которых уже открыли и развивают площадки вдали от городов-миллионников. Даже с учетом прибыли аутсорсингового партнера и дополнительных расходов на связь, работа таких операторов может существенно снизить расходы компании-заказчика на услуги контакт-центра.
Обработка пиковой нагрузки. Даже если это не "магазин-на-диване", объем вызовов в которых может увеличиться или уменьшиться в 10 раз в течение часа, то вам все равно не избежать значительных колебаний в нагрузке на call-центр – сезонных, суточных или связанных с рекламными кампаниями. Сбалансировать загрузку операторов без потери звонков можно только путем комбинирования (blending) такого проекта с другим, отличающимся по динамике. У внешнего call-центра такая возможность существует гораздо чаще, чем у собственного. Чем острее зубцы на графике загрузки собственного call-центра, тем больше можно сэкономить, отдав часть этой нагрузки на обслуживание в аутсорсинг.
Качественные факторы
Однако есть еще целый ряд факторов, которые также имеют в конечном счете экономическую оценку, но добиться ее точности гораздо труднее. Однако именно они могут склонить чашу весов в ту или другую сторону.
Зрелость бизнес-процессов и возможность их формализации. Отношения "заказчик-подрядчик" могут опираться только на достаточно формализованные инструкции. Если же в собственном хозяйстве полная неразбериха, то использование аутсорсингового call-центра только поможет найти козла отпущения. Многие российские компании еще вовсю заняты внедрением CRM-систем или созданием регламентов обслуживания. Использование подрядчиков на этом этапе – дело рискованное, хотя предусмотреть это полезно еще на ранних стадиях разработки спецификаций подобных проектов. А реально подключать аутсорсеров к задачам клиентского обслуживания разумно только тогда, когда эти процессы и системы должным образом отлажены и протестированы.
Создав стандарты обслуживания и соответствующие бизнес-процессы, важно предусмотреть и исключения из правил. Многие западные клиент-ориентированные компании в проблемных и спорных случаях готовы идти навстречу клиенту. Совершенно нормально в таком случае дать ему месяц бесплатного обслуживания, скидку на очередную покупку или прислать подарок. Делается это не от щедрости, а от понимания, что потери от ухода клиента, а также от негативного мнения, которое он будет распространять среди знакомых или в интернете, будут существенно выше.
Порядок применения и авторизации подобных исключений также должен быть прописан в процедурах обслуживания, хотя это бывает слишком трудно. Иногда компания-заказчик отдает подрядному call-центру прием заказов, но линию клиентского обслуживания (жалобы, отмены, изменения заказов) отставляет себе, поскольку "исключения из правил" ей удобнее контролировать и авторизовать самостоятельно.
Скорость развертывания. Для скоростного развертывания новой программы внешние подрядные call-центры однозначно предпочтительны. В большинстве случаев у них уже имеются обученные операторы, оборудование и бизнес-процессы по контролю и управлению.
При создании собственного контакт-центра необходимо учитывать, что простой установкой оборудования и его настройкой все не заканчивается. На практике получается, что развертывание технологической платформы с базовым набором функций можно провести за 2-4 месяца в зависимости от выбранного поставщика и системного интегратора. Однако планировать стоит 3-6 месяцев – "случайности случаются". Менее чем за полгода просто нереально обучиться новым системам и освоить их функции хотя бы наполовину.
Увы, технологические вопросы – это лишь малая часть хлопот. К моменту запуска нужно успеть нанять и обучить необходимое количество персонала. Причем сделать это придется неоднократно: нужно выстроить целую систему работы с персоналом – как в расчете на расширение, так и на замещение сотрудников, уходящих или переходящих в другие отделы.
Понятно, что аутсорсинг услуг call-центра не только минимизирует скорость развертывания, но и освобождает заказчика от огромного списка забот и хлопот.
Сложность процесса, продукта или информации. Считается, что в аутсорсинговый call-центр удобнее переносить простые задачи и процессы обслуживания. Сегодня этот подход преобладает в России, как со стороны потенциальных заказчиков, стремящихся минимизировать риски, так и со стороны самих аутсорсинговых call-центров, которым нет смысла вкладываться в повышение квалификации своего персонала и развитие систем контроля.
Оперативность обновления информации. Компании-клиенты гораздо легче отдают "на сторону" процессы, которые существенно меняются, скажем, не чаще, чем раз в 1-2 месяца. Ключевое слово здесь - "существенно". Всякие мелочи, типа "в течение следующего часа каждому сделавшему заказ - бесплатно безделушка в подарок" работают, даже если аутсорсинговый call-центр значительно удален от заказчика. Под существенными изменениями понимаются те, которые требуют полдня или более на дополнительное обучение операторов.
Впрочем, и собственные внутрифирменные call-центры тут не застрахованы от проблем. Так, некоторые компании из-за боязни утечки информации к конкурентам не сообщают своему call-центру о рекламных акциях вплоть до дня запуска этих акций. Иногда операторы контакт-центра узнают о них от самих звонящих.
Конфиденциальность. Российские компании относятся к коммерческой тайне гораздо серьезнее, чем западные предприятия. С одной стороны, заказчики и подрядчики заключают соглашения о конфиденциальности. Его нарушение может нести не только судебные последствия, но и существенно испортить репутацию аутсорсингового call-центра.
С другой стороны, аутсорсеры со своей стороны обеспечивают соответствующий высокий уровень контроля за безопасностью (протоколирование доступа к информационным системам, видеонаблюдение, запрет на пронос сотовых телефонов, сумок и блокнотов в операционный зал, запрет на пользование интернетом в личных целях).
Практический опыт в целевом сегменте или конкретном бизнес-процессе. В условиях развитого рынка аутсорсинга call-центров и клиентских отношений заказчики приходят к пониманию, что аутсорсинг – это не столько возможность сэкономить на издержках, сколько получить доступ к накопленному у сторонней компании опыту – например, по работе в целевом сегменте или по выполнению определенных задач обслуживания.
Большинство российских аутсорсинговых call-центров пока может похвастаться лишь телемаркетинговым опытом. Для многих заказчиков это уже достаточно важно, так как они сами могут еще слабо представлять методики планирования и управления телемаркетинговыми кампаниями, либо имеют неправильные представления о затратах или результативности.
В ближайшие годы следует ожидать появления аутсорсинговых call-центров, накопивших опыт в таких сферах, как техподдержка (компьютеров, программного обеспечения, широкоп83;осного доступа), поддержка туристических услуг, прием заказов.
Внутреннее противодействие аутсорсингу. Даже если все аргументы говорят в пользу аутсорсинга, нередко внутри самой компании возникает стойкое противодействие, граничащее с саботажем. Это понятно – передача существенного объема работ внешнему поставщику ослабляет власть и влияние многих нынешних руководителей. Лишь в немногих компаниях с правильной управленческой и корпоративной культурой понимают, что освобождение менеджеров от рутинных задач текущего управления большим коллективом на самом деле высвобождает время и открывает им возможности для стратегического развития клиентского обслуживания.
Если компания сталкивается с подобными трудностями при попытке использования аутсорсинга, не стоит штурмовать ход событий. Успех может принести лишь плавный переход, дополняемый соответствующей идеологической работой и тщательно продуманным процессом управления изменениями.
"Разделяй и властвуй!"
В случае, когда объемов звонков достаточно как для наполнения собственного call-центра, так и для передачи его части подрядчику, интересно наблюдать и сравнивать показатели эффективности. Иногда такая конкуренция позволяет крупным компаниям значительно повысить показатели в обоих центрах. Это достигается за счет сравнения "на равных" показателей собственных и аутсорсинговых площадок. При этом систематически низкие показатели вели к перераспределению нагрузки в пользу других.
Готового рецепта по применению аутсорсинга для услуг call-центров, к сожалению, просто нет. Слишком много индивидуальных показателей влияют на выбор. Однако эти факторы меняются, поэтому и окончательный выбор никогда не станет незыблемым – любое принятое сегодня решение может измениться после стратегического поворота бизнеса. Самое главное – помнить, что всегда есть выбор.
Александр Борток: "Контакт-центр по запросу" экономит на ИТ-инфраструктуре
Свое экспертное мнение высказал директор по развитию бизнеса контакт-центров
CTI Александр Борток.
При принятии решения, отдавать ли работу с клиентами на аутсорсинг, следует четко отделять факторы, связанные с ведением бизнеса и организационной структурой, от технологических аспектов развертывания собственного call-центра и вытекающих из этого затрат. В корне неверно, если конкурентоспособность вашей компании будет снижена из-за передачи call-центра на аутсорсинг только по причине неготовности нести расходы, связанные с его ИТ-инфраструктурой.
Означает ли это, что компании, особенности бизнеса которых не позволяют прибегнуть к услугам аутсорсинга, обречены на капитальные вложения в техническую инфраструктуру call-центра, включая его периодическую модернизацию и значительные эксплуатационные расходы на ИТ-персонал, сервисную поддержку, обеспечение электропитания, кондиционирования и собственно место для размещения оборудования? Ведь подобные затраты в среднем составляют от 25% бюджета ЦОВ и выше, и более половины из них – это операционные расходы на эксплуатацию.
Более того, обеспечить полноценную отказоустойчивость, информационную безопасность и внедрение новых технологий в собственном call-центре многим организациям все равно будет весьма затруднительно – по бюджетным ограничениям, а также в силу сложностей с удержанием квалифицированных ИТ-специалистов. Как быть, если как раз этого вашей организации хотелось бы избежать?
Выбирая между такими путями развития call-центра, как использование собственной клиентской службы или передача ее на аутсорсинг, вы обязательно должны изучить возможность, которая позволит вам не ставить вопросы организации бизнес-процессов в зависимость от вашей готовности нести расходы на ИТ-инфраструктуру ЦОВ. О какой возможности идет речь? Вам следует обратиться к вашему поставщику телекоммуникационных услуг с вопросом о предоставлении технологической инфраструктуры call-центра в аренду.
Предложите ему не только предоставить вам телефонные потоки и входящие номера, но и организовать на его телекоммуникационном оборудовании входящие меню и приложения самообслуживания IVR, настроить правила интеллектуальной маршрутизации вызова с учетом данных о звонящих клиентах и навыках ваших операторов, обеспечить нужные вам алгоритмы ACD-распределения и запись вызовов, а также возможность использования кампаний исходящего обзвона. Сообщите ему, что вам хотелось бы ограничиться только установкой телефонных аппаратов и приложений АРМ оператора, супервизора, системы отчетности на рабочих местах call-центра. Обязательно решите для себя и обсудите с провайдером, какую степень контроля над конфигурацией и логикой арендуемого call-центра вы бы хотели предоставить собственным специалистам, а где хотите получить комплексную услугу от эксплуатационной службы провайдера.
Благодаря таким современным технологиям, как использование языка VoiceXML для организации логики IVR и сервис-ориентированному подходу (SOA) к интеграции с бизнес-приложениями, вы в значительной степени можете держать под собственным контролем бизнес-логику контакт-центра и обеспечивать необходимый уровень информационной безопасности при взаимодействии с оборудованием call-центра, расположенным у провайдера. А использование платформы контакт-центра, специально предназначенного для сдачи в аренду, позволяет гранулировано разграничить уровни доступа различным сотрудникам в рамках "виртуальных" call-центров, создаваемых провайдером для каждой подключаемой организации на общей технологической платформе.
При использовании данной услуги, иначе называемой "Контакт-центр по запросу", становятся доступными высокая скорость организации ЦОВ (его оборудование уже установлено у провайдера), гибкое ценообразование в виде ежемесячных платежей по факту использования, возможность значительно увеличить или, наоборот, сократить число рабочих мест в ЦОВ на короткий срок – в связи с маркетинговой акцией либо сезонным спадом. При этом вы избегаете капитальных трат на оборудование, а сравнение эффективности операционных расходов на оплату аренды с затратами на эксплуатацию собственного ЦОВ будет не в пользу последних – ведь оператор связи обладает более профессиональной технической службой, которая стоит для вас дешевле благодаря эффекту масштаба на обслуживании многих организаций.
Чем раньше ваш оператор связи узнает о стоящих перед вами задачах развития call-центра, тем больше выбора будет у вашей организации, когда придет время решать, каким способом вы будете создавать новый call-центр или модернизировать существующий.
Павел Ермолич: Модели in-house и outsourcing могут дополнять друг друга
Свое экспертное мнение высказал Павел Ермолич, директор по маркетингу компании Infratel.
При выборе модели организации call-центра необходимо опираться на целый ряд критериев. Такие факторы, как объем взаимодействия с внешней аудиторией, требования к сохранности коммерческой информации, стоимость внедрения, затраты на дальнейшую эксплуатацию в ряде случаев являются определяющими. Но за критериями и цифрами, которые лежат на поверхности и сравнивают два подхода, зачастую не видно других, более важных со стратегической точки зрения характеристик. К примеру, многие забывают о том, что использование аутсорсингового call-центра имеет дополнительные недостатки, такие как риск потери уникальности компании, сложность отслеживания изменения предпочтений клиентов, утрата центра накопления экспертизы и менее тесная интеграция на уровне бизнес-процессов и технологическом уровне.
На наш взгляд, при принятии решения об организации call-центра две модели – in-house и аутсорсинговая - могут не конкурировать, а дополнять друг друга. И это особенно актуально в свете существования смешанных схем использования собственных и аутсорсинговых ресурсов: on-demand (собственный персонал, арендованная технологическая платформа) outstaffing (арендованный персонал, собственная технологическая платформа). Такой подход широко распространен на Западе и имеет неплохие перспективы в нашей стране.
Смешанные модели характеризуются другими кривыми доходности (убыточности) call-центра и сочетают в различной комбинации плюсы и минусы вариантов in-house и outsourcing. Благодаря этому каждая компания может выбрать наиболее оптимальную схему организации интерактивного взаимодействия с клиентами. В частности, использование модели outstaffing помогает значительно уменьшить срок ввода call-центра в эксплуатацию за счет сокращения этапов набора персонала и при этом обеспечивает уровень конфиденциальности, близкий к in-house.
Кроме того, в случае выбора варианта внедрения собственного call-центра использование аренды технологической платформы благодаря специальным финансовым программам вендора также позволяет конвертировать капитальные затраты в части стоимости оборудования и ПО в операционные. А ведь именно эти затраты чаще всего смущают менеджеров компаний, так как составляют большую часть первоначальных вложений при внедрении call-центра.
Другая существенная проблема – длительный срок развертывания технологической платформы - может быть преодолена, если правильно выбрать вендора. Например, в случае нашей компании этот период сокращается до одного месяца. Продолжительность этапа детального изучения бизнес-процессов компании-заказчика и разработки проектной документации на внедрение и у нас, и у западных вендоров практически совпадает. Столь существенная экономия происходит за счет сокращения времени поставки (у иностранных производителей оно составляет, как правило, от 3 месяцев) и настройки (в Infratel эта работа на 90% выполняется отделом внедрения еще до того, как система будет доставлена заказчику).
Вячеслав Кадников: Основная задача аутсорсинговых call-центров – завоевать доверие потенциальных клиентов
На вопросы ответил Вячеслав Кадников, коммерческий директор компании Naumen.
- Какой критерий при определении формы организации call-центра, на ваш взгляд, является ключевым?
Вячеслав Кадников: Ключевых критерия два – возможность получения необходимого уровня телефонного обслуживания и эффективность расходов. Выбирать следует ту схему, которая обеспечит должное качество за меньшую цену.
- Есть ли методы сделать организацию собственного контакт-центра более выгодной, чем аутсорсинг?
Вячеслав Кадников: Безусловно. В данном случае выгоду следует искать не в экономии средств, выделяемых на контакт-центр, а в получении доходов от его функционирования. Как правило, корпоративный контакт-центр может обеспечить существенно более высокую компетенцию операторов и консультантов в конкретной предметной области, чем та, которую может предложить аутсорсинговый. Соответственно, более качественное телефонное обслуживание и, как следствие, повышение объемов продаж и уровня лояльности клиентов вполне может дать ощутимую выгоду.
- Какие проблемы характерны для аутсорсинговых call-центров в нашей стране?
Вячеслав Кадников: По большому счету, практика использования аутсорсинговых call-центров в нашей стране еще не сложилась. У многих есть недоверие к схеме, при которой информация об их клиентах проходит через руки сотрудников сторонней организации, есть сомнения в качестве работы операторов, в их компетенции в профессиональной области. Соответственно, основная задача аутсорсинговых call-центров – завоевать доверие потенциальных клиентов, доказать эффективность этой схемы, иллюстрируя свои доводы практическими примерами и историями успеха.
Еще одной проблемой можно назвать не слишком высокую емкость рынка. Конкурировать вне русскоязычных стран наши call-центры едва ли смогут из-за достаточно высокой по сравнению со странами вроде Индии стоимостью рабочей силы. Объем же российского рынка аутсорсинговых call-центров пока нельзя оценить как очень большой.
Остальные проблемы можно отнести к разряду технических, а значит, вполне преодолимых при должном подходе к делу.
- По каким критериям стоит выбирать аутсорсинговый call-центр?
Вячеслав Кадников: Прежде всего, по отзывам предыдущих клиентов, опыту выполненных проектов. Также очень важно оценить квалификацию операторов, их способность к обучению. Нужно узнать, в каком виде аутсорсинговый call-центр будет предоставлять отчетность по реализуемым проектам, как будут передаваться результаты. Ну и цена, безусловно, остается в большинстве случаев достаточно важным критерием.
- Как вы относитесь к промежуточному решению: созданию собственного call-центра для решения серьезных задач и отдаче на аутсорсинг рутинных?
Вячеслав Кадников: На мой взгляд, это очень эффективная схема. Компания при этом может вкладывать ресурсы в профессиональный рост своих операторов, не отвлекая их на выполнение банальных задач.
Олег Кравченко: Контакт-центр должен быть связан с CRM
Своим экспертным мнением с поделился Олег Кравченко, руководитель направления систем связи компании " Крок".
Как и любой вид бизнеса, работа контакт-центра поддается анализу с точки зрения эффективности. Жесткого разграничения: для банка - только аутсорсинг, а для аптечной сети - пусть маленький, но свой контакт-центр, - не может быть. Все зависит от внутренних процедур организации, целей создания подобного инструмента бизнеса, набора услуг, предоставляемых контакт-центром клиентам компании. В любом случае, если стоит задача - существенно повысить качество обслуживания клиентов, а не просто "не потерять звонок", call-центр должен быть связан с несколькими приложениями (CRM-решения, системы, содержащие продуктовую информацию), а операторы должны четко знать специфику работы компании. К тому же, это требует тесной интеграции с корпоративными информационными системами и с возможностью обрабатывать обращения клиентов по всем доступным каналам связи (телефон, факс, e-mail, сайт). Если оценить все затраты на интеграцию контакт-центра аутсорсера со своими информационными системами (мониторинг, обучение, контроль за работой операторов), возможно, окажется, что привлечение внешнего подрядчика будет экономически нецелесообразно. К тому же, организациям сложнее контролировать выполнение требований к информационной безопасности у аутсорсера. Не все можно отдать пусть даже и в дружественную, но все же внешнюю организацию, то есть, часть эффекта от использования услуг контакт-центра останется неиспользованной. Вопрос в том, насколько нереализованный функционал критичен для бизнеса, какую выгоду он мог бы потенциально принести. Если ей можно пренебречь, аутсорсинг возможен. Если нет – вы будете вынуждены создавать собственную систему. И тут перед организацией встанет необходимость правильно просчитать затраты и выгоды от внедрения. Возможно, именно тогда приходит момент обращения к интегратору. А одна из задач интегратора — не просто продать то, что хочет купить заказчик, а провести анализ его проблем и предложить их оптимальное решение. Как пример хочу привести распределенный контакт-центр Tele2, который позволяет оператору экономить на совокупной стоимости владения всей системой за счет централизованной архитектуры. Основными составляющими стоимости владения контакт-центра являются заработная плата операторов и стоимость аренды помещений. Tele2 приняла решение создать контакт-центр не в Москве, а в Ростове-на-Дону. Это значительно сократило затраты на оплату труда операторов и аренду помещений. Безусловный плюс контакт-центра - наличие простой и надежной системы централизованного мониторинга и управления, за работой которой следит один квалифицированный администратор. Архитектура универсальна и готова адаптироваться практически к любым изменениям бизнес-процессов любой сложности.
Телефонные гарнитуры Jabra
В связи с усилением внимания к бизнес-процессам изменяется отношение к оснащению рабочих мест сотрудников сall-центров и офисов. Этот процесс затрагивает даже подбор оконечных устройств – телефонных гарнитур. Среди требований к эргономичности решающим является наличие защиты от повышенной акустической нагрузки. Научно доказано, что 85 дБ – это максимально допустимый уровень шума, воздействие которого может продолжаться в течение восьми часов без вреда для органов слуха. Гарнитуры Jabra защищают пользователя от шумовой нагрузки, превышающей 85 дБ. Кроме того, они снабжены технологией PeakStop™, благодаря которой способны "срезать" громкие и резкие звуки, вызванные помехами на телефонной линии, превышающие 118 дБ. Сертификационная комиссия TCO также подтвердила, что уровень электромагнитного излучения (SAR - удельная величина поглощения излучения организмом человека) гарнитур Jabra не превышает 0,04 Вт/кг, что делает их абсолютно безопасными для пользователя.
В рамках предприятия безопасность пользователя, качество звука и удобство гарнитуры приобретают ярко выраженную экономическую стоимость. По данным University of Surrey (Великобритания), при использовании профессиональной гарнитуры количество ошибок, совершаемых оператором, снижается на 60%, а время обработки одного вызова уменьшается на 53%. Это достаточно просто объяснить: пользователь меньше отвлекается от работы из-за дискомфорта, некачественной связи или собственной усталости. Между тем, цена ошибки оператора достаточно велика. По данным Benchmark Research, 92% клиентов составляют мнение о компании, исходя из своего опыта взаимодействия с ее call-центром. 38% респондентов, оставшихся недовольными опытом общения с оператором контакт-центра, больше никогда не воспользуются услугами этой компании.
Медицинские исследования University of Surrey (Великобритания) показали, что использование профессиональной гарнитуры позволяет снизить мышечное напряжение пользователя на 30%. Безусловно, для конечного потребителя – сотрудника офиса или оператора контакт-центра – комфортные условия работы являются дополнительным фактором мотивации и заинтересованности. Jabra предлагает несколько серий телефонных гарнитур для использования в call-центре и в офисе.
Две серии проводных гарнитур Jabra GN2000 и Jabra GN2100 рассчитаны на интенсивную эксплуатацию в call-центрах и офисах за счет прочной конструкции и достаточно удобны для ношения в течение всего рабочего дня. Кроме того, они обеспечивают высокое качество передачи речи благодаря широкополосному звучанию. Телефонные гарнитуры серий Jabra GN2000 и Jabra GN2100 могут использоваться даже в очень шумных помещениях, так как снабжены микрофонами с шумоподавлением и ультра-шумоподавлением. В линейку входят решения для подключения к традиционным телефонам и к Softphone (с USB-разъемом). Если для работы в вашем офисе или call-центре требуется использование беспроводных гарнитур, Jabra предлагает решения серий Jabra GN9120 и Jabra GN9300, которые позволяют принимать и завершать вызовы удаленно от рабочего места. Их радиус действия достигает 150 м. Вы можете выбрать гарнитуру с различным типом микрофона: с шумоподавлением (для очень шумных помещений), с фильтрацией шума (для слабозашумленных помещений) и без шумоподавления (для тихих офисных помещений). При необходимости использования беспроводной гарнитуры с двумя устройствами одновременно – традиционным телефоном и Softphone, выбирайте модель Jabra GN 9350.
