Несмотря на молодость, бизнес в России развился настолько, что уже недостаточно просто продать товар или услугу — потребителя необходимо обеспечить полноценной информационной и сервисной поддержкой. Поэтому для многих компаний организация call-центра стала неотъемлемой частью бизнес-процесса. Как следствие, перед CIO компании возникает масса вопросов: каков объем инвестиций на первоначальном этапе и стоимость поддержки, как оценить эффективность работы, какие аппаратно-программные решения оптимальны для данной компании и т. д.? Чтобы прояснить ситуацию, сложившуюся в России с call-центрами, мы обратились с вопросами к специалистам: директору по развитию компании Infra Telesystems Александру Ученову, координатору по проектам call-центров компании Tadiran Telecom Игорю Темкину, заместителю коммерческого директора EastWind Максиму Черных и директору по развитию бизнеса направления QA & IT компании Amphora Group Вячеславу Берзину.
Финансовая составляющая
Прежде чем принять решение о введении в состав компании такой бизнес-единицы, как call-центр, необходимо, в первую очередь, взвесить все составляющие проекта. При этом финансовый вопрос всегда является одним из самых острых.
Игорь Темкин утверждает, что основные затраты при создании call-центра приходятся на управление проектом, набор и обучение персонала, аренду и ремонт помещений, приобретение специальной мебели, аппаратуры и ПО, рекламу, построение, внедрение и запуск в эксплуатацию системы call-центр. Себестоимость содержания включает те же расходы, только в другой пропорции: постоянный набор и обучение персонала (естественная текучесть кадров, расширение call-центра); зарплата сотрудников; плата за аренду и коммунальные услуги; обслуживание и обновление каналов связи, аппаратуры и программного обеспечения; развитие существующих, разработка и внедрение новых услуг и приложений; ремонт и замена мебели и аксессуаров. Характерно то, что стоимость добавления новых функций и приложений, независимо от размера call-центра, на всех этапах довольно высока. Однако если работа строится с действительно профессиональной командой, доходы от использования call-центра значительно превысят стоимость его создания и содержания.
Максим Черных рекомендует обратить внимание также на географическое местоположение, качество связи и т. д. Универсальные расценки для всей страны вывести невозможно. Определить можно только перечень расходов, которые несет предприятие, создавая и поддерживая call-центр. При этом он соглашается с тем, что на этапе создания основная доля расходов (инвестиционная составляющая) — программное обеспечение и помещения, а в дальнейшем основные статьи расходов (операционная составляющая) — затраты на персонал и связь.
По мнению Александра Ученова, к основным затратам на содержание стоит обязательно прибавить и скрытые — например, стоимость корпоративных мероприятий по повышению лояльности операторов, стоимость услуг сторонних консультантов по формализации бизнес-процессов, стоимость рабочего времени менеджеров смежных подразделений, затраченного на координацию взаимодействия этих подразделений с call-центром, и т. д.
Свой call-центр или аутсорсинг?
Наконец, решение о создании call-центра принято. Теперь необходимо определиться, будет ли это собственное подразделение или можно воспользоваться аутсорсингом. Александр Ученов полагает, что выбор того или иного варианта во многом обусловлен задачами, которые стоят перед компанией. Если необходимость в call-центре возникает в результате проведения разовой акции (например рекламной кампании или маркетингового исследования), то имеет смысл воспользоваться услугами аутсорсеров. В долгосрочной перспективе рентабельность собственного call-центра, как правило, выше, чем стороннего.
У обоих вариантов есть также неявные плюсы и минусы. Например, при использовании «чужих» операторов компания передает и собственный центр компетенции по взаимодействию со своими клиентами, и эти знания перестают накапливаться внутри компании. С другой стороны, качество управления в собственном call-центре достигает такого же уровня, как и в аутсорсинговом, только после довольно продолжительного периода эксплуатации.
Игорь Темкин считает, что собственный call-центр стоит создавать в тех случаях, когда он является частью основного профиля организации или необходим для выполнения ее ключевых функций. Создание собственного call-центра становится неизбежным, если организация нуждается в специально обученном персонале или в высокой степени защиты собственной информации (банки, силовые структуры и др.).
Для рекламных кампаний, услуг виртуального офиса или службы «общей» информации эффективнее и выгоднее использовать аутсорсинг. На него могут быть вынесены дополнительные услуги, региональные подразделения или обработка «избыточных» обращений при пиковых нагрузках. Есть также смешанный вариант — инсорсинг, когда собственный call-центр управляется и обслуживается внешней, профильной компанией.
По мнению Максима Черных, основной критерий в данном случае — количество клиентских обращений в компанию. Пороговой величиной являются 2,5 тыс. обращений в сутки. Если количество вызовов превышает эту величину, руководству компании есть смысл задуматься о создании собственного внутрикорпоративного call-центра. При меньшем количестве обращений дешевле использовать ресурс аутсорсинговых компаний.
Емкость канала и количество сотрудников
Не менее важным вопросом является расчет необходимой емкости канала связи и количества операторов. Самый простой, но ненадежный способ расчета необходимого количества операторов, по мнению Максима Черных, — это деление общего количества поступающих вызовов в информационно-справочную службу на количество вызовов, которое может обработать оператор за смену. В данном случае используется уже накопленная в процессе работы call-центра статистика. Более точными и популярными формулами расчета являются Erlang B и Erlang C (расчет, соответственно, необходимого количества телефонных линий и количества операторов). Для расчета необходимого количества телефонных линий используется два показателя — частота возникновения звонков (звонков/ч) и среднее время разговора; для расчета требуемого количества операторов — четыре показателя: среднее время разговора, среднее время поствызовной обработки вызова, частота возникновения звонков, средняя задержка при ответе на звонок.
Александр Ученов для расчета емкости канала связи и количества операторов предлагает воспользоваться калькулятором на сайте Infra TeleSystems. Необходимо ввести примерное количество внешних входящих звонков в час наибольшей загрузки будущего call-центра, среднее время, затрачиваемое сотрудником на разговор с клиентом (включая время на последующую обработку полученной от клиента информации, например на изменение данных в базе CRM), и среднюю задержку при ответе на звонок, которую вы готовы допустить. Для оценки этих параметров можно воспользоваться данными журнала звонков, телефонными счетами компании или другими источниками информации. Естественно, любые формулы являются приблизительными, так как в целях упрощения не учитывают ряд вероятностных величин. Однако они дают достаточно точную оценку объема необходимых технических и человеческих ресурсов.
Не следует также забывать, что в каждом call-центре должны быть сотрудники, выполняющие другие важные роли: НR-менеджеры, тренеры, администраторы. Особое внимание следует уделить подбору супервизоров — сотрудников, в чьи обязанности входят контроль и оптимизация работы операторов. Соотношение количества супервизоров и операторов зависит от сферы, в которой работает call-центр. Чем сложнее задачи, стоящие перед операторами, тем этот коэффициент выше. Он может колебаться от 1/5 до 1/15.
По мнению Игоря Темкина, однозначной «магической» формулы для расчета емкости канала связи и количества сотрудников не существует. Такая оценка — одна из целей создания модели call-центра. Базисом для расчета служат данные о нагрузке на существующую офисную АТС, информация о количестве клиентов и частоте их обращений в соответствующие службы. При расширении работающего call-центра основную роль в расчетах играют накопленный опыт и статистические данные. Кроме того, необходимо учитывать посменный характер работы операторов и административного персонала, нагрузки сезонного характера, часы пик, ежемесячные операции (например, проверка регулярных поступлений на счета), массовые обращения в экстренных ситуациях. В большинстве случаев размер нового call-центра определяется масштабами подразделения, которое он призван заменить, выделенным бюджетом или волевым решением руководства. В подобных ситуациях опыт и данные, накопленные при создании и эксплуатации подобного «зародышевого» call-центра, в будущем помогут рассчитать и обосновать реальную потребность в каналах связи и персонале.
Критерии оценки эффективности работы
Критерии оценки эффективности работы call-центра зависят от сектора, отрасли и модели, однако они могут отличаться друг от друга в смежных подразделениях или проектах. По мнению Игоря Темкина, для коммерческих call-центров главный критерий — выгодность, для государственных — качество обслуживания. В телемаркетинговом агентстве критерии будут отражать количество и объемы продаж (за смену, час, процент от общего числа звонков). Коммерческой информационной службе наиболее важно количество и продолжительность звонков, обслуженных без жалоб.
Когда эффективность невозможно оценить явно, стоит продумать систему косвенных критериев, например, сравнить затраты «на единицу обслуживания» в call-центре с подобным показателем в структуре, не имеющей такового. Критерии оценки эффективности необходимо автоматизировать хотя бы при помощи набора статистических и аналитических отчетов, формируемых call-центром.
Если call-центр используется в основном для повышения качества справочно-информационного обслуживания, считает Максим Черных, то количественные критерии следующие: количество обработанных вызовов, количество пропущенных вызовов, количество переведенных вызовов, общее время удержания вызовов, степень загрузки операторов. Качественными показателями работы являются количество жалоб со стороны клиентов, стандартизация количественных показателей работы в разрезе операторов или времени. Если call-центр является одним из центров прибыли компании, применяются такие критерии оценки: конверсия (процент контрактов в общем количестве звонков), количество продаж в час, количество предметов в заказе, средняя сумма заказа, успешность кросс-продаж.
В мировой практике компании стремятся оценить более высокоуровневые параметры, к числу которых относят, например, процент звонков, при которых вопрос был решен с первого раза, или уровень удовлетворенности клиентов работой call-центра. Оптимальным методом для оценки уровня удовлетворенности является выборочный опрос клиентов в IVR (Interactive Voice Response — система предварительно записанных голосовых сообщений, выполняющая функцию маршрутизации звонков) сразу после звонка или автоматический обзвон клиентов с просьбой оценить работу call-центра по балльной системе. Александр Ученов полагает, что в скором времени эта практика получит широкое распространение и в России.
Повышение эффективности работы
После того как call-центр запущен и накоплен первый опыт, самое время подумать о повышении эффективности его работы. Причем желательно без серьезных финансовых вливаний.
Александр Ученов предлагает воспользоваться такими недорогими методами повышения эффективности, как внедрение новых методов мотивации операторов, перестройка и автоматизация бизнес-процессов для минимизации рутинных действий. Эффективность определяется отдачей от тех или иных инвестиций, поэтому абсолютный размер тех или иных финансовых вложений является, как правило, менее важной величиной. Например, использование обзвона в прогнозируемом режиме (Predictive Dialing) увеличивает занятость операторов (отношение суммарного времени всех разговоров оператора к рабочему времени) минимум вдвое, а количество обработанных контактов — вчетверо. Вложения в таком случае иногда окупаются менее чем за месяц.
Игорь Темкин полагает, что в первую очередь необходимо оценить текущий статус функционирования call-центра: проверить соответствие внедренной модели сегодняшним целям и потребностям; проанализировать соответствие рабочих показателей критериям эффективности, используя имеющиеся статистические отчеты; побеседовать с сотрудниками. На базе полученных данных можно усовершенствовать структуру call-центра, скорректировать расписание работы, реорганизовать операторские смены, изменить механизмы мотивации персонала.
Часто действенным средством повышения эффективности работы call-центра может стать изменение стиля, характера или направленности рекламы. Иногда стоит пересмотреть пункты соглашений с поставщиками и партнерами, например с местным провайдером телекоммуникационных услуг. Рекомендуется также провести анализ видов обслуживания и приложений, которые можно добавить собственными силами или с помощью провайдеров услуг, в рамках договоров на поддержку и обслуживание. Подобные мероприятия стоит проводить поквартально или раз в полгода.
Основным методом повышения эффективности работы call-центра, по мнению Максима Черных, является постоянный мониторинг и контроль супервизором работы операторов. Например, функция записи разговоров может быть использована для обучения новых сотрудников, отслеживания соблюдения оператором телефонного этикета, знания продуктов, потребностей клиентов и т. д. Эффективность супервизоров также повысится, поскольку сократятся затраты времени на мониторинг. Как следствие — повышение степени удовлетворенности клиентов при обращении в компанию.
Мотивация персонала
Работа операторов достаточно утомительна: они вынуждены раз за разом доносить до клиента на другом конце провода одну и ту же информацию на протяжении всей рабочей смены, которая во многих центрах составляет 12 часов. Кроме того, в отличие от нас с вами, привыкших время от времени отвлекаться от деловой рутины и разнообразить свой рабочий день чашкой кофе или беседой на отвлеченные темы с коллегами, операторы буквально прикованы к компьютеру и гарнитуре. Короткие паузы в их работе строго регламентированы, и такая «несвобода» сама по себе является серьезным испытанием для любого человека. Прибавьте к этому необходимость подстраиваться под психологический тип и настроение каждого нового собеседника, и вы поймете, почему главной причиной снижения производительности операторов является стресс.
В этих условиях на первый план выходят атмосфера, царящая в call-центре, и сложившаяся культура взаимоотношений между руководством и операторами. Там, где менеджеры не относятся с должным уважением к труду операторов и просто пытаются «выжать» из них все что можно, эффективность работы call-центра оставляет желать лучшего, и текучесть кадров очень высока.
В лучших call-центрах особое внимание уделяется созданию наиболее комфортных для операторов условий работы. Этому способствуют не только увеличение количества перерывов в работе, но и использование в качестве инструмента мотивации различных конкурсов, соревнований и даже игр. Супервизоры в таких компаниях не просто контролируют рабочий процесс, они стараются установить доверительные отношения со своими подчиненными, наладить с ними обратную связь. Необходимо дать операторам почувствовать себя важными участниками рабочего процесса, от которых во многом зависит успех компании в целом.
Существуют специальные программы, направленные на повышение мотивации персонала call-центра. В их основе лежат критерии эффективности его функционирования. Такие программы включают: карьерный рост; различные виды сбалансированного денежного стимулирования — постоянные надбавки за конкретные результаты работы, разовые премии, проценты от продаж или увеличение ежемесячного оклада; моральное стимулирование — определение лучшего оператора месяца, года и т. д. Ярким примером моральной мотивации стали проводимые в последнее время конкурсы «Хрустальная гарнитура. Оператор года» и «Профессиональный голос бизнеса». Инструментарий мотивации также включает создание благожелательной атмосферы и комфортных условий труда, предоставление сотрудникам пакета социальных услуг.
Аппаратно-программные решения
Вячеслав Берзин утверждает, что на рынке систем, поддерживающих работу центров обработки вызовов, присутствует большое количество игроков, таких, как Cisco, Avaya, Nortel Networks, Genesys, Ericsson и др. Практически все производители оборудования для управления голосовым трафиком имеют в своем портфеле решение по организации call-центра.
При разработке решения по внедрению call-центра необходимо учитывать наиболее приоритетные потребности заказчика, начиная с количества планируемых вызовов и их продолжительности, расчета пиковой нагрузки и средней продолжительности вызова и заканчивая возможностью автоматического обслуживания клиентов, обратившихся с наиболее часто встречающимися вопросами. Если речь идет о крупном сall-центре, ориентированном не только на предоставление стандартных услуг, его операторам необходимо предоставить возможность привлечения дополнительных ресурсов для решения сложных вопросов клиентов. Схему расчета оптимального решения можно представить таким образом: в числителе — все приоритетные задачи, стоящие перед сall-центром, в знаменателе — ресурсы (временны,е, человеческие и финансовые), которыми обладает заинтересованная компания.
Принимая решение о внедрении сall-центра, также необходимо очень строго следовать корпоративным ИТ-стандартам. Именно это позволит в дальнейшем использовать возможности расширения функционала за счет дополнения стандартного решения системами управления инцидентами и проблемами.
В практике компании Amphora Group существует пример создания call-центра для одного из операторов связи, где голосовая часть на 70 одновременно работающих операторов базируется на продуктах Avaya, для управления отношениями с клиентами использован продукт заказной разработки, а инцидент-менеджмент построен с применением продукта Remedy AC. В данном случае при проектировании учитывались все потребности телекоммуникационной компании в обеспечении информационной, сервисной и рекламной поддержки пользователей.
Взаимодействие с другими службами
В любой компании, утверждает Игорь Темкин, call-центр взаимодействует со службами ИТ, связи и управления персоналом. В зависимости от профиля компании, call-центр может быть связан с подразделениями продаж, рекламы, доставки, сервисного обслуживания и ремонта, бюро жалоб и юридической службой. В узкоспециализированных и ведомственных call-центрах необходимо наладить взаимодействие с особыми отделами: патрульной службой в милиции, пожарными бригадами в МЧС, биржевыми организациями в финансовых компаниях и банках.
Нередко успех внедрения и эффективность работы call-центра напрямую зависят от взаимодействия с другими службами той же организации. Руководители смежных отделов должны на практике убедиться, что call-центр не конкурирует с их службами, а помогает им. Интересы, рекомендации и пожелания «смежников» должны быть учтены еще на уровне построения модели call-центра.
По мнению Вячеслава Берзина, необходимость тесного взаимодействия сотрудников сall-центра с представителями других подразделений компании возникает в тех ситуациях, когда для решения проблем недостаточно компетенции операторов и требуется привлечение представителей ИТ- или бизнес-подразделений. Обработка потока инцидентов, поступающих от абонентов, невозможна без использования специальной инфраструктуры (вследствие большого количества и разноплановости запросов). Процесс решения инцидентов должен жестко контролироваться, поскольку качество решения напрямую влияет на лояльность клиентов. Это особенно критично для операторов связи, хотя играет немаловажную роль и в финансовом секторе. Подобный контроль может быть реализован с применением любой из существующих на рынке систем управления инцидентами. Основными промышленными решениями на рынке в настоящее время являются HP Service Desk, Remedy Help Desk, хотя ряд компаний и проявили сноровку, приспособив для управления инцидентами системы управления дефектами, например, Rational Clear Quest.
Вместо резюме
Без call-центра в современном мире не обходится ни одна уважающая себя коммерческая компания из телекоммуникационной, туристической, страховой или финансовой сферы. Весьма популярны они также на рынках рекламных и транспортных услуг, исследований общественного мнения. Без call-центра, пусть даже небольшого, не обойтись, если ежедневный поток входящих звонков превышает сотню.
Сейчас call-центры становятся все более востребованными и в государственных структурах. В первую очередь это, конечно, службы экстренной помощи. Здесь важно не только принять звонок, но и максимально быстро его обработать и принять единственно правильное решение — ведь зачастую от этого зависит человеческая жизнь. В органах власти различного уровня, от федерального до муниципальных, call-центры тоже очень распространены. Многие вопросы, требующие сегодня личного присутствия гражданина, могли бы быть решены единственным звонком.
http://offline.cio-world.ru/
