По итогам 2006 года ситуация на мировом рынке call-центров видится почти безоблачной.
Согласно данным Datamonitor, объем мирового рынка центров обработки вызовов составляет 280 млрд долл. При этом его наиболее энергично растущий сегмент – рынок аутсорсинговых call-центров имеет долю в 14%.
Сейчас уже совершенно ясно, что не пользующаяся услугами call-центра организация едва ли конкурентоспособна в современном бизнес-пространстве. Времена, когда ЦОВ был вариантом расширенной службы ресепшн, давно в прошлом. Сегодня он осуществляет маркетинговую поддержку, ведет клиентов, предоставляет самую разнообразную информацию. Можно сказать, что это – один из мощных инструментов ведения бизнеса, равных которому нет.
Конечно, в этой отрасли, как и везде, существуют серьезные проблемы. К ним относятся вопросы технического обеспечения cal-центра, подбор и удержание сотрудников, агрессивное развитие аутсорсеров, порождающее подчас самые неожиданные бизнес-модели.... Многие из этих вопросов были затронуты в ходе конференции "Call-сenter World. Мир call-центров 2007".
Основную долю в общем объеме рынка call-центров на правах исторической родины занимает США. Этот сегмент всегда интенсивно развивался и сегодня находится в стадии зрелости. За ним следует европейский рынок. Россия же имеет относительно небольшой кусок от этого пирога. Однако, отечественный сектор более чем привлекателен для инвестиций и динамичен.
Если говорить о распределении рынка по типу услуг, то на данный момент в мире 52% call-центров профилируются на поддержке клиентов, customer service, следом идет техническая поддержка, аутсорсинг технических сервисов и 7% приходятся на продажи и маркетинг.
Пожалуй, бесспорно, что самыми активными игроками на рынке ЦОВов являются аутсорсинговые call-центры. В прошлом году рост этого сегмента в мире составил около 9% по сравнению с 2005 годом. И, по всей видимости, подобная динамика будет наблюдаться в течение ближайших 3-4 лет. В России для аутсорсинговых call-центров также характерна большая активность, однако, поскольку отечественный рынок еще далек от насыщения (95% внутренних ЦОВов и всего 5% аутсорсинговых), то и темпы роста здесь другие. В январе аналитики прогнозировали рост 35 – 40%, однако по итогам первого квартала текущего года можно говорить о том, что предсказания экспертов даже пессимистичны Объем российского рынка на сегодня составляет по разным данным 70 – 80 млн долл. (Teleperformance Russia, Naumen, RBC).
Как в мире, так и в России большая часть аутсорсинговых call-центров работает на финансовый сектор - 28%. На мировой арене следом идет рынок телекоммуникаций - 25%, однако в России дело обстоит несколько иначе, так как все крупные отечественные телекомы имеют, как правило, внутренние call-центры.
По прогнозам, к 2010 году соотношение аутсорсинговых и внутренних call-центров в мире поменяется, но темпы роста останутся на прежнем уровне – 9-10% в год.
Роль и место call-центра в customer lifecycle (CLF)
Как уже было сказано выше, сall-центр является актуальным на сегодня и динамическим инструментом ведения бизнеса. Инструмент этот в основном используется для работы с клиентами. Однако есть точка зрения, что ЦОВ нужен только на этапе маркетинговой подготовки взаимодействия. Обоснование здесь элементарное: "Все равно по телефону ничего не решишь".
На основании опыта участников секции "Стратегии: преобразующая роль контакт-центра" можно сказать, что ЦОВ играет значительную роль не только на первом этапе работы с клиентом, но и впоследствии, на этапах, которые условно можно назвать "продажи" и "послепродажное обслуживание". Конечно, следует иметь в виду, что "продаются" в большинстве случаев услуги.
Итак, в убеждении, что call-центр нужен только на этапе маркетинга, а потом все равно надо приглашать клиента в офис, заключена распространенная ошибка. Чем дальше, тем теснее связь call-центра с клиентом. Так, например, в DHL ЦОВ работает в тесной связи с отделом прямых продаж, и каждый оператор проходит этап обучения продажам по телефону. По словам директора центра обслуживания клиентов компании Натальи Кабаковой, основная цель customer service - построение долгосрочных отношений, ведение в течение всего CLF.
Хороший пример привел Олег Дробышев, директор телефонного центра компании "Аэрофлот". Сегодня в компании приводится в жизнь сращивание оформления билетов через интернет и с помощью call-центра. Только за сентябрь прошлого года "Аэрофлот" продал через интернет билетов более чем на 2 млн. долл. Отчасти в этом заслуга и ЦОВа. Чтобы купить билет, человеку достаточно просто позвонить.
Комплексную поддержку клиентов осуществляет call-центр "Райффайзенбанка", где организовано 7 групп по работе с клиентами. Интересно, что и аутсорсинговые call-центры также проповедуют такой подход, о чем рассказала Елена Шолина, директор по развитию бизнеса Teleperformance.
В этой связи как-то особенно звучит постулат, высказанный Владиславом Поздышевым, директором департамента абонентского обслуживания МТС: "Если мы не даем клиентам возможность решать свои проблемы по телефону, зачем мы вообще продаем связь? Call-центр – средство интенсивного общения. У телекома великая миссия, наши сервисы должны быть с клиентом всегда".
Когда в России появились первые call –центры, они играли, по сути, роль большого ресепшна. Однако в последние годы в отрасли наблюдается яркая тенденция перехода от простого предоставления информации по телефону к обслуживанию клиента на протяжении всего жизненного цикла. Конечно, это связано, в первую очередь, с интенсивным развитием сегмента, к ростом конкурентности.
Как уже было сказано выше, аутсорсеры также видят свое будущее в установлении и продлении отношений с клиентами. Но под клиентом здесь понимается скорее не собственно "человек звонящий", но "человек, заказывающий музыку". Логика такова: "Если клиент отдает мне самое дорогое – свой бизнес – он может мне доверять".
По мнению аналитиков, в ближайшие два года хитом аутсорсинговых call-центров будут продажи. Несмотря на профессиональную тайну, многие банки отдают в их надежные руки свои клиентские базы. По всей видимости, это происходит потому, что аутсорсеры могут масштабировать свои услуги (для банка это сложно), с помощью дополнительных ресурсов они могут захватывать все новые и новые рынки.
Также к услугам аутсорсера прибегла служба Western Union. Изначально в компании был только внутренний call-центр. Когда на телевидении появилась реклама сервисов, бренд стал более узнаваемым, это вызвало пик звонков, и свой ЦОВ перестал справляться. В такой ситуации не было другого выхода, кроме как подключить к работе аутсорсера, но оказалось, что это достаточного комфортный вариант. Теперь все звонки сегментируются: "рекламные" вызовы направляются на аутсорсинг. Немаловажным фактором является и тот факт, что услуги аутсорсера достаточно дешевы, однако тема цены, по признанию участников конференции, не столь важна.
IVR и клиент
Говоря о современных тенденциях в отрасли, несомненно, следует упомянуть и о технических решениях, которые, с одной стороны, делают проще жизнь клиента, с другой же, - удешевляют работу call-центра.
Затронув эту тему, надо говорить об использовании систем IVR и распознавании речи, которые в последнее время все чаще используются в ЦОВах.
Что касается внедрения IVR, то тут наблюдаются самые различные показатели полезности, от единичных процентов использования до 50% от общего количества звонков. Пожалуй, самые хорошие показатели у телекомов, у банков же - не очень по причинам чисто технического характера. Кроме того, по мнению специалистов по ИБ, при использовании IVR увеличивается опасность утечки.
Лучшие показатели имеет Северная Америка, своего рода "родина слонов": доля обработанных IVR вызовов здесь растет. По данным Datamonitor, в 2006 году в регионе EMEA 66% операторских центров использовали технологии IVR.
Если говорить об успешности использования систем распознавания речи, то в этой сфере наблюдается очевидная зависимость: чем трудней вопрос, тем трудней использовать распознавания, да и систему IVR в целом. Например, в аэропорту "Домодедово" 70-80% звонков осуществляется именно через систему распознавания, но это жестко формализованные вопросы, касающиеся правил провоза грузов, стоимости билетов, тарификации и пр.
Соотношение звонков, принятых системой IVR самостоятельно, и звонков, переведенных на оператора, США, 2006 *
* В исследовании приняли участие 200 call-центров
Источник: Университет Purdue, 2006
В банках успешное внедрение IVR осуществить значительно сложнее, почти невозможно. Кроме того, с увеличением платы за трафик это становится еще и достаточно дорогим удовольствием для абонента. Тем не менее, у IVR есть неоспоримые положительные характеристики, например, его использование экономит время. По мнению некоторых участников конференции, пока надо просто смириться с дороговизной трафика и подождать, ведь когда-нибудь использование IVR станет хорошим маркетинговым ходом.
Внедрение систем распознавания голоса в России пока не нашло поклонников. Отечественные ЦОВы ждут, кто придет в эту нишу первым, у кого хватит смелости, когда будет создан первый удачный прецедент.
Соотношение звонков, принятых IVR самостоятельно, и звонков, переведенных на оператора до и после внедрения системы распознавания речи, США, 2006 *
* В исследовании приняли участие 200 call-центров
Источник: Университет Purdue, 2006
Их опасения оправданны, однако по данным, приведенным в исследовании доктора Йона Энтона, профессора университета Purdue, IVR, не имеющая функций распознавания и синтеза речи, обслуживает около 25% вызовов без участия операторов, внедрение же новых функций увеличивает их число до 33%.
Оператор и клиент
Некоторое время назад call-центр ассоциировался исключительно с "девочками на телефоне": отвечай на вопрос быстрей, вникать не обязательно, отбила звонок – и хорошо. Однако в идеале сотрудники центра обработки вызовов – это заинтересованные люди с высшим образованием, лучшие из лучших.
Каждый ЦОВ сегодня сталкивается с проблемой, которая активно обсуждалась во время конференции – с проблемой спорадического роста конкуренции. Такая ситуация, конечно, отражается на рынке труда. Люди, готовые сидеть в call-центре и отвечать на звонки, нарасхват, что, в свою очередь, приводит к снижению общего уровня квалификации. Собственно говоря, это явление можно наблюдать во всех сферах ИТ-рынка труда.
Тем не менее, подавляющее большинство участников Call-center World декларировало готовность бороться за своих сотрудников. Они не согласны идти на компромиссы, которые им навязывает рынок.
Многие тратят большие денежные и временные активы на обучение операторов, стараются индексировать заработную плату, премировать и пр. Во многих компаниях, чтобы работа не казалась однообразной, постоянно придумывается какой-то "фан", повод повеселиться. Например, в службе customer service компании DHL некоторое время назад для таких "игр" использовалась тематика фильма "Миссия невыполнима" (но слоган звучал иначе, миссия всегда была выполнима), сейчас же вся компания сравнивается с гоночным болидом, причем customer service играют роль колес.
В ряде докладов прозвучала мысль о том, что при всей индивидуальности и незаменимости каждого конкретного оператора (в особенности это, конечно, касается службы поддержки клиентов) необходимо создать такие условия, чтобы с клиентом работал не один человек, а несколько. Ведь если сотрудник call-центра переходит на другую позицию или увольняется, то связь с клиентом ослабляется, есть определенный риск потерять его. Поэтому необходимо, чтобы все подразделения компании работали с клиентами в плотной связке, "многие с одним". Если что-то вдруг случится, и оператор call-центра уйдет, то связь с клиентом останется: к нему будет приезжать знакомый курьер, он будет видеть знакомого коммерческого представителя, и даже голос кредитного контролера не отпугнет его.
Немало говорилось и о способах удержания операторов, этот вопрос по-прежнему актуален. Он звучал в докладах Ольги Рыдкой (call-центр Aloha), Александра Русакова ("Корбина Телеком"), Михаила Синицына (Wilstream) и др. В этом вопросе на первый план выходят хитрости мотивации, психологического (и просто человеческого) подхода.
Во многих ЦОВах существует та или иная система исследований, призванных облегчить понимание того, почему уходят люди. Иногда это система постувольнительных интервью, иногда - тестирование, иногда – что-то иное. Практика показала, что текучка в call-центрах во многом обусловлена невозможностью реализации амбиций операторов, ограниченностью их карьеры. А люди, конечно, хотят работать интересно, стремятся к реализации. ЦОВ для них – первая ступенька.
Чтобы снизить уровень текучести кадров, менеджменту call-центров приходится пускаться на уловки, целью которых является создание у операторов иллюзии того, что они могут влиять на решения руководства. Этой цели служат всевозможные ежемесячные или еженедельные совещания, конкурсы на лучшую идею проведения каких-либо корпоративных мероприятий, создание системы наград и денежных поощрений. Часто, если человек предложил хорошую идею и участвовал в ее воплощении, его ждут чествования, аплодисменты, доска почета и т.п.
Интересно, что в этом году в конкурсе "Оператор года – 2007", традиционно проводимом в рамках Call-center World, в двух номинациях из трех победила сотрудница call-центра украинской компании UMC. Оставим открытым вопрос о том, что помешало россиянам выиграть хрустальную гарнитуру.
Марина Суслова / CNews
