С самого момента появления центров обработки вызовов (ЦОВ) перед ними встала проблема текучести кадров. При этом важность роли операторов не только не подвергается сомнению, но и постоянно подчеркивается. Пути выхода из такого кадрового кризиса уже давно найдены, однако просвета так и не видно.
При анализе истории создания и развития ЦОВ невольно бросается в глаза, что вопрос о текучести кадров стоял ребром изначально. И по сей день в большинстве call-центров так называемая "текучка" крайне высока, причем принято считать, что это явление неизбежно. Настолько неизбежно, что об этом просто перестали говорить как о проблеме.
Современное состояние
Однако замалчивание не снимает вопроса. По данным исследований, средняя цифра оттока операторов в 2005 году составила около 33%. И вряд ли на данный момент ситуация улучшилась. С учетом же того, что стоимость нахождения и обучения нового сотрудника равна примерно 15 тыс. долл., даже в небольшом call-центре с персоналом в 200 человек годовые убытки от "текучки" составят миллион долларов. Если же этот процесс будет контролироваться, то помимо снижения прямых убытков компания будет получать прибыль от накопления операторами опыта.
Традиционно вина за текучесть кадров возлагается на низкую оплату труда. Это действительно так, ведь размер заработной платы оператора в Москве колеблется от 300 до 700 долл. в месяц. Прожить на эти деньги, конечно, можно. Но сложно.
В день оператор ЦОВ получает примерно столько же, сколько расклейщик объявлений. И это при том, что среди требований к сотруднику call-центра на одном из первых мест стоит умение пользоваться компьютером и широкий кругозор, если не высшее образование.
Другим традиционно отмечаемым недостатком операторской работы является серьезный психологический прессинг, который "агенту" приходится сдерживать изо дня в день, да еще и улыбаясь.
Также часто говорится о невозможности карьерного роста "агентов" или, скажем, возможности развития только "по горизонтали", об узости сферы деятельности оператора, о сложностях с установкой графика перерывов, об урезании времени этих перерывов и подобных явлениях.
7 способов удержать оператора
Способы решения проблемы найдены давно. Еще в 2004 году Purdue University's Center for Customer-Driven Quality опубликовал исследование, посвященное именно тому, как удержать операторов от увольнения.
Было перечислено 7 составляющих достижения успеха в этой непростой задаче, первой из которых было названо придание управленцу, менеджеру, супервайзеру "человеческого лица". Ведь именно в ЦОВ, организации, где столь важна высокая дисциплина, этой дисциплины часто добиваются путем ввода драконовских мер наказания. Второй пункт вытекает из первого: отношение к оператору как к человеку, а не винтику в машине, отвечающей на вопросы абонентов. Следующие три пункта - это формирование системы четкой мотивации к работе, организация "инвестиций в операторов" и их обучения, а также различных развлекательных мероприятий, вечеринок, переходящих призов за самый большой или самый маленький трафик. Под инвестициями понимаются любые вложения от страховки до всевозможных дотаций. К сожалению, следует признать, что эти третий и четвертый пункты подходят лишь достаточно крупным компаниям, у которых есть средства на воплощение их в жизнь. Пятый же, на наш взгляд, вполне реализуем.
В шестом пункте говорится о необходимости предоставления перспективы карьерного роста. Последний посвящен организации рабочего места оператора.
Итак, по всей видимости, большая часть этих рекомендаций воплотима.
Объем рынка аутсорсинговых call-центров в России, 2001 – 2006 гг., млн. долл.
Источник: РБК, 2006
Более того, их воплощение по-прежнему актуально, ведь по прогнозам исследовательской компании Datamonitor, до 2007 года количество рабочих мест в российских call-центрах будет ежегодно расти на 11,8%, а число самих центров - на 10,2%. Данные российских аналитиков еще более "жизнеутверждающи": в ближайшие два-три года число рабочих мест в российских call-центрах будет расти на 40-45% ежегодно.
Надо сказать, впрочем, что большая часть этого роста совершается за счет аутсорсеров, хотя в абсолютном отношении, конечно, преобладают собственные call-центры. По оценке РБК, в позапрошлом году объем аутсорсингового сегмента рынка составил около 30 млн. долл. по сравнению с 20 млн. годом ранее. Грядущие парламентские и президентские выборы, по всей видимости, еще больше увеличат спрос на услуги call-центров.
Пустой call-центр: вот та картина, которая может заставить работодателей задуматься
Итак, невольно задумаешься: если оператор такой важный и нужный человек, если от его компетенции и профессиональной пригодности зависит успех компании, а инвестиции в удержание "агента" на рабочем месте хоть и велики, но окупаются во много раз, то почему так мало делается для уменьшения текучести кадров?
Ситуация как она есть
Логично предположить, что раз налицо такая ситуация, значит и нужда в грамотном квалифицированном операторе, наверное, не столь велика, как принято считать.
Этот вывод подтвердила руководитель call-центра сети кинотеатров "Каро Фильм" Екатерина Лапочкина: "Процесс обучения наших операторов не представляется сложным. В достаточно короткие сроки новые сотрудники приобретают навыки для пользования необходимым для работы программным обеспечением, а также учатся работать с текстом, чтобы грамотно преподносить информацию (как правило, это около десятка фраз). По моему опыту работы, обучение операторов занимает не более полутора месяцев. Это связано, в первую очередь, с тем, что сфера знаний в call-центре сети кинотеатров достаточно специфична и узконаправлена.
В случае аутсорсинговых call-центров можно говорить о некоторой поверхностности знаний оператора, которые сводятся лишь к зачитыванию листка с информацией и по которому он отвечает на вопросы абонентов. Для более сложных ситуаций в аутсорсинговых call-центрах работают специалисты, представляющие компанию-заказчика".
Можно добавить, что эти два типа ЦОВ удовлетворяются сезонными миграциями студентов и легко расстаются с работниками, не принимая близко к сердцу текучесть кадров. Срок работы "агента" в таком contact-центре редко длится дольше периода между двумя сессиями в институте. Если человек работает год, он считается старожилом.
Скажем больше, интенсивность работы call-центров колеблется в соответствии с интенсивностью бизнеса вообще, то есть они напрямую зависят от поступающих заказов. Поэтому вполне понятно, что в летний период, когда трафик падает, потребность в большом числе операторов уменьшается.
Кроме того, держаться за оператора в том случае, если стоимость его обучения невелика, нет смысла. Зачем, когда легко можно обучить нового? Зачем платить больше, когда можно – столько же? Зачем проводить психологические тренинги и обучать людей, если можно всего этого не делать?
Но ведь и в этом случае при смене оператора страдает в первую очередь абонент, а вместе с ним и репутация ЦОВ.
В операторском центре общего типа, как и везде, важна способность выдерживать и, в свою очередь, оказывать психологическое воздействие, однако в большей степени требуется универсальность знаний, а при сложных вопросах требования к агенту возрастают вплоть до владения иностранными языками и наличия специального образования.
Казалось бы, вот где должны заботиться об операторе.
И, по всей видимости, заботятся. На 5-м Международном бизнес-форуме "Центры обработки вызовов", который проводился в марте 2006 года, приводилась, например, следующая статистика по оттоку персонала из ЦОВ Corbina Telecom – менее 3% за 2005 год. Также удивительно низкая "текучка" и в call-центре "Раффайзенбанка": за 2005 г. оттуда уволились лишь 4 оператора.
О важности роли квалифицированного операторского состава и методах решения проблем, связанных с текучестью кадров мы спросили генерального директора "Единой cправочно-cервисной cлужбы 0909" Константина Лаврухина.
"Роль квалификации агента очень важна, потому что наш оператор должен грамотно отвечать в интенсивном режиме на разнообразные вопросы абонентов. Наша служба
предоставляет более 40 информационно-сервисных услуг. При этом время подготовки персонала - месяц. Как таковой, критической ситуации (или приближенной к ней) в кадровом отношении не возникало", - ответил г-н Лаврухин.
Итак, по всей видимости, топ-менеджмент ЦОВ готов работать над устранением вопроса, столь же старого, как загадка о курице и яйце. Тем не менее, вот уже почти 20 лет он остается открытым.
Марина Суслова / http://www.cnews.ru
