Алексей Есауленко. 2002
Российский рынок центров обслуживания вызовов (ЦОВ, также называемых call- или контакт-центрами) переживает бурный подъем. «Модные» решения особенно востребованы в рыночных сегментах, характеризующихся высокой конкуренцией (скажем, услуг мобильной телефонии). В других секторах отношение к контакт-центрам пока сдержанное, если не сказать скептическое. Достаточно консервативны в своих взглядах и традиционные операторы.
Потенциальные заказчики хотят понять, какие выгоды дает внедрение дорогостоящих комплексов ЦОВ, ведь ключевые вопросы любого ИТ-проекта — это рентабельность и возврат инвестиций. Но внятных ответов и прозрачного обсуждения схем окупаемости они не получают. Вместо этого на них обрушивается шквал маркетинговых лозунгов вроде «Недозвонившийся клиент обратится к вашему конкуренту» или «Обрести нового клиента — в десятки раз дороже, чем удержать старого». Как заклинания, они изо дня в день повторяются в прессе и на отраслевых конференциях.
Как дополнительные аргументы используются результаты исследований зарубежных консалтинговых фирм, посвященных практике внедрения контакт-центров в развитых странах. Как правило, такие исследования проводятся по заказу вендоров и свидетельствуют в пользу инновационных решений.
Однако есть основания полагать, что реальная картина несколько иная. Дело в том, что прогнозирование прибыли (либо экономии ресурсов) на инвестиции в ЦОВ осложнено отсутствием прямой связи между этой прибылью и показателями удовлетворенности клиентов. Конечно, такая связь существует, но является весьма опосредованной.
Расходы
Проект организации контакт-центра реализуется в несколько этапов. Это определение основных требований к будущему центру, разработка технического задания на проектирование, ТЭО, непосредственно проектирование, внедрение системы и обучение персонала. Внедрение ЦОВ может растянуться от полугода до нескольких лет, а стоимость отдельных этапов варьируется в зависимости от потребностей клиента, и статистики на данный счет пока не существует.
Ключевым элементом проектирования является расчет числа операторов (агентов) для организации обслуживания при заданном уровне качества, а также емкости и типов входящих соединений (телефонные линии сети общего пользования, каналы доступа в Internet, факсимильная связь, SMS и другие способы взаимодействия заказчика с клиентами). Не менее важно заранее определить базовые показатели качества обслуживания клиентов — среднее время ожидания ответа оператора и допустимый процент обращений, для которых время ожидания не превышает заданного порога.
Поскольку в центр поступает случайный поток вызовов, распределяемых согласно некоторому математическому закону, маркетологи позиционируют ЦОВ как «многоканальную систему массового обслуживания, обеспечивающую ограниченное время ожидания и использование различных приоритетов». Для определения ее основных параметров применяются методы математического моделирования.
По словам менеджера проектов компании «Крок» Павла Теплова, на этапе эскизного проектирования используются модели, основанные на первой и второй формулах Эрланга. Исходными параметрами служат частота поступления звонков, средняя продолжительность обслуживания одного вызова, требуемый уровень обслуживания и ряд других характеристик.
В результате расчетов можно определить среднее число ожидающих соединения, среднее время ожидания вызова, процент обслуженных звонков и требуемое число операторов. На более поздних этапах проектирования применяются сложные (и дорогие) компьютерные модели. Как правило, поставщики решений имеют в своем арсенале подобные инструменты.
Определив число операторских мест, можно перейти к расчету их удельной стоимости. Она зависит от расценок на программное обеспечение и оборудование. При расчете учитываются особенности инфраструктуры связи заказчика. Чем больше его ресурсов удастся интегрировать в новый проект, тем дешевле последний обойдется. Таким образом, стоимость контакт-центра зависит от его параметров (назначения), прогнозируемого объема транзакций и готовности имеющейся инфраструктуры к интеграции с новым оборудованием и ПО.
Все не так-то просто
Спектр применения контакт-центров очень широк. Операторы связи и компании, предоставляющие информационные услуги, службы сервисной и технической поддержки, торговые предприятия, системы бронирования и продаж, транспортные фирмы, банки, социологические службы — каждая из таких организаций имеет специфические задачи. К тому же приходящий в контакт-центр трафик весьма неоднороден. Данные поступают от клиентов через Web, факс, телефон, SMS, но все они должны храниться в единой базе данных и быть доступными для оператора в режиме реального времени.
Отсюда многообразие взглядов на принципы построения ЦОВ и формирование моделей окупаемости. Ясно одно: залогом эффективности будущих решений является их интеграция с другими элементами информационных систем (биллинга, CRM, информационных сервисов и баз данных, систем обслуживания сервисных телефонных карт и т. п.).
О стандартизации интерфейсов и необходимости того, чтобы они были прозрачными для различных приложений, говорят все производители ЦОВ. Вот только при этом они добавляют, что не поставляют «коробочных» решений и заказчику придется обратиться за помощью к системным интеграторам. В результате значительно возрастают время реализации и стоимость проекта.
Выбор платформы
Производители контакт-центров продвигают продукты, основанные на принципиально разных аппаратных платформах. Компании Avaya и Nortel используют традиционные УАТС, тогда как Cisco предлагает отказаться от телефонии, основанной на коммутации каналов, и активно рекламирует центры обработки вызовов на базе VoIP. Российская фирма «Беркут» позиционирует свои продукты, основанные на технологии CTI (компьютерно-телефонной интеграции), как промежуточное звено между телефонным и сетевым миром.
В прессе и во время массовых мероприятий вендоры и системные интеграторы ведут неустанную полемику о преимуществах и недостатках базовых технологий контакт-центров. Сторонники традиционных УАТС упрекают приверженцев IP-технологий в подмене понятий. «Что означает приставка IP? — спрашивает руководитель группы предпродажной подготовки проектов Avaya Георгий Санадзе. — Это всего лишь условное обозначение транспортной среды. А к функциональности контакт-центров она имеет весьма опосредованное отношение».
Оппоненты из сетевой отрасли возражают: понятие «IP-телефония» включает в себя не только голосовую связь по протоколу Internet, но и IP-сервис, который гораздо богаче по своей функциональности. «IP-контакт-центры значительно проще интегрировать в ИТ-систему предприятия, поскольку они базируются на однородных технологиях», — отмечает директор по развитию бизнеса CompTek Игорь Масленников.
В ответ Максим Репин из Nortel Networks заявляет: «Не нужно делать культа из какой-то технологии. Телефония постоянно эволюционирует: от аналоговой — к цифровой, от цифровой — к IP. Даже если завтра появится «квантовая» телефония, она все равно останется телефонией».
Пока производители спорят, заказчик ломает голову: как сравнивать предлагаемые решения на этапе выбора поставщика? Проблема существенно осложняется отсутствием в нашей стране независимого рынка ИТ-экспертизы и консалтинга. По словам Александры Самолюбовой, главного специалиста по решениям call-центра и CRM компании Avaya, использование таких структур стало бы идеальным выходом из сложившейся ситуации. Однако ей не приходилось слышать о случаях независимой экспертизы проектов создания call-центров. Причины две — недостаток квалифицированных специалистов и нежелание российских заказчиков платить за интеллектуальные услуги.
Но допустим, что платформа выбрана и предстоящие расходы подсчитаны. Теперь попытаемся оценить доход от внедрения контакт-центра.
Все еще сложнее
Для начала сделаем краткое отступление, обратившись к классификации услуг контакт-центра. Итак, услуги могут быть оплачиваемыми и безвозмездными.
В первом случае доход владельца ЦОВ формируется из платежей потребителей (например, за информирование о погодных условиях). К услугам этого типа относится и аутсорсинг, получивший широкое распространение в развитых странах. Источником дохода контакт-центра становятся отчисления корпоративных клиентов за проведение маркетинговых исследований, рекламных акций или организацию горячих линий для потенциальных покупателей.
Очевидно, что в первом случае подсчитать время окупаемости ЦОВ не представляет большого труда. Зная сумму начальных и эксплуатационных затрат, планируемый объем услуг и их стоимость, определить сроки возврата инвестиций несложно. Хотя и здесь есть подводные камни.
В известном смысле источником дохода контакт-центра является его оператор (агент). Чем больше рабочих мест операторов и чем больше они обслуживают звонков, тем больше и доходы контакт-центра.
Далее, доход одного оператора зависит от тарифов на услуги и установленных показателей качества обслуживания. Вопрос: какие тарифы на услуги следует учитывать при расчете будущих доходов ЦОВ? Ведь данный рынок только вступает в стадию формирования, поэтому ценообразование на нем является довольно хаотичным. Принятые тарифы могут стать неконкурентоспособными в любой момент, и тогда безукоризненные расчеты окупаемости контакт-центра окажутся в мусорной корзине.
Есть еще один фактор, с трудом поддающийся «просчитыванию», — менталитет наших соотечественников. Не случайно в развитых странах одним из приоритетных направлений развития контакт-центров является аутсорсинг услуг. А в России компании, действующие в этом сегменте, можно пересчитать по пальцам. «Я вообще не верю, что в России существует рынок аутсорсинга. Скорее можно говорить лишь о его зарождении, хотя при умелом маркетинге такие контакт-центры могут окупиться всего за шесть месяцев», — говорит Александра Самолюбова.
По мнению Дмитрия Аристархова, председателя оргкомитета ежегодной выставки Call Center & CRM solutions, камнем преткновения для развития услуг аутсорсинга стала проблема доверия. Действительно, бизнес в России построен преимущественно на личных контактах, и большинство менеджеров вряд ли согласятся доверить базу данных о своих клиентах неизвестным агентам контакт-центра.
«Проблема несколько шире, — отмечает заместитель генерального директора компании «Крок» Вероника Тараба. — Российский сервис традиционно отстает от западного, и подчас проще все сделать своими силами, нежели обращаться к чужим услугам». Кстати, сам «Крок» отказался от модели аутсорсинга и предпочел начать строительство собственного call-центра.
Напомним, что контакт-центр может предназначаться для оказания бесплатных услуг. Если компания использует его как часть front-офиса и один из инструментов идеологии CRM, она не получает дохода от сервисов, нацеленных лишь на повышение лояльности клиентов. Правда, при этом снижаются расходы на традиционное (почтовое или офисное) информационное обслуживание партнеров и на привлечение новых клиентов.
Полученная экономия может быть подсчитана с использованием стандартных экономических методик, однако она вряд ли перевесит затраты на внедрение контакт-центра. Поэтому маркетинговым козырем вендоров и поставщиков ЦОВ стал постулат о росте удовлетворенности постоянных клиентов и, как следствие, об увеличении прибыльности компании-заказчика.
Заметим, что используемые ими термины соотносятся с разными единицами измерения. Удовлетворенность — понятие более чем относительное. Ее можно измерить в баллах по результатам анкетирования, но трудно включить в бухгалтерский баланс. Прибыль же выражается в денежных единицах. Следовательно, чтобы связать эффект от внедрения контакт-центра с конкретными результатами деятельности фирмы, необходимо «конвертировать» удовлетворенность каждого клиента в традиционное для экономики измерение.
Почему каждого? Не правда ли, было бы неразумно определять полученный экономический эффект путем банального сравнения показателей работы компании до и после запуска центра в эксплуатацию. Современные ЦОВ отличаются от учрежденческих АТС наличием функций интеллектуальной обработки и маршрутизации вызовов. «Интегрируя персональные данные об обращениях клиента в контакт-центр с данными биллинговых систем, можно перевести пресловутую удовлетворенность в рублевый эквивалент», — считает Максим Репин.
Кроме того, некоторые системы включают в себя инструментарий сегментации клиентской базы. Например, программный модуль «Адвокат» компании Avaya представляет собой алгоритм распределения звонков на основе заранее сформулированных условий или ранжирования по признаку «ценность клиента». Мы снова столкнулись с весьма размытым понятием. Как измерить эту ценность? По доле в общей структуре доходов фирмы? По динамике роста объема закупок? А может быть, по информации о намерениях клиента разместить крупные заказы?
Как сообщила Александра Самолюбова, сегментация клиентской базы не входит в компетенцию разработчиков контакт-центров. Это прерогатива самого заказчика. А вот помочь наилучшим образом реализовать концепцию сегментации — как раз задача разработчиков.
Допустим, на основании данных биллинга заказчик определил индивидуальную ценность для компании тех или иных клиентов и ранжировал их по группам. Казалось бы, задача решена. Но чтобы понять, так ли это, нужно обсудить два обстоятельства.
Первое: биллинг позволяет собрать информацию о поступающих платежах, и в нем не используется понятие «прибыль». Между тем хорошо известно, что валовой доход неадекватно отражает эффективность бизнеса. Именно привносимая клиентом доля прибыли могла бы стать реальным показателем его удовлетворенности. Правда, для выполнения таких подсчетов необходимы серьезные научные изыскания.
Чтобы актуализировать данные о соотнесенной прибыли в приемлемых временных интервалах, обеспечить постоянный анализ взаимоотношений с клиентами, оперативное выявление причин изменений и реагирование на них, нужно кардинально перестроить ключевые бизнес-процессы компании. За этим стоит внедрение (модернизация) системы управления предприятием и покупка сложного дорогостоящего аналитического ПО. Согласитесь, тогда предстоящие расходы на организацию ЦОВ следует кардинально пересмотреть.
Второе: биллинг — не гадалка. Он не позволяет спрогнозировать, как изменится ценность клиента под воздействием трудноучитываемых факторов, таких как конъюнктура рынка, реакция на маркетинговые инициативы конкурентов, в конце концов, здоровье клиента.
Такова уж идеология CRM, одним из инструментов которой является контакт-центр. Поэтому его установка в «голом» виде вряд ли окажется эффективной с экономической точки зрения. Разумеется, глубокая интеграция контакт-центра в информационную структуру предприятия может проводиться поэтапно. И этот процесс может занять не один и не два года. В таком случае возникает вопрос: а допустимо ли в принципе говорить об экономическом обосновании внедрения ЦОВ на этапе проектирования?
Вопросы без ответа
К сожалению, при организации контакт-центров пока больше вопросов, чем ответов. Какая часть российских проектов организации ЦОВ потерпела экономическое фиаско? Каковы причины неудач? Проводились ли опросы, позволяющие определить удовлетворенность пользователей на внедривших контакт-центры предприятиях и каковы их результаты? Как распределены доходы между участниками цепочки поставок ЦОВ (производитель, дилер/системный интегратор, консультант)? Каким должно быть это соотношение в оптимальном для заказчика варианте? Ведущие производители ЦОВ и системные интеграторы либо затрудняются дать ответ, либо вовсе отказываются от комментариев.
Иметь или не иметь
Как сказал поэт, «если звезды зажигают, значит, это кому-нибудь нужно». Число инсталляций контакт-центров в России быстро растет. Следовательно, с коммерческой точки зрения часть проектов довольно быстро себя оправдывает. Показательно, что компания Avaya реализовала в нашей стране более 200 проектов организации ЦОВ, удвоив в текущем году объемы продаж. Даже на уровне начального решения, когда call-центр еще не интегрирован в информационную среду предприятия, он уже приносит дивиденды, убеждена Самолюбова.
Нельзя забывать, что контакт-центры окупают себя только на высококонкурентных рынках. Между тем немало решений реализуются в регионах России (в первую очередь — на предприятиях связи), где уровень конкуренции довольно низок. Попробуйте где-нибудь в губернском городе N поменять оператора фиксированной связи. Альтернативных поставщиков услуг там пока нет, а для традиционных цена потерянного обращения ничтожна. Поэтому внедрение call-центров на региональных рынках — не более чем дань моде. В Avaya опасаются, что распространение «мертвых» решений может дискредитировать саму идею создания контакт-центров.
Одним словом, рынок находится на заре формирования. А на развивающемся рынке царят свои законы. Высокий инвестиционный риск «пионеров» оправдывают надежды на золотой дождь будущих сверхприбылей. Стихийно формируемым расценкам на проектные решения, услуги интеграции и консалтинга при внедрении ЦОВ заказчики противопоставляют «дикие» тарифы на услуги контакт-центров. Каждый заламывает, как Бог на душу положит. И кому в данной ситуации дело до моделей окупаемости и обоснования экономической эффективности! Посетители казино не объясняют своих ставок, они просто играют.
