Элис Дрэгун. 2004
Компании тратят значительные суммы на то, чтобы заполучить новых клиентов. А плохое обслуживание — самый быстрый способ растерять их. Так делает ли центр обработки вызовов вашей компании все возможное для максимально полного удовлетворения потребностей своих клиентов?
Представьте себе такую картину. Почти все ваши клиенты собрались на одной гигантской арене. Они пришли сюда для того, чтобы что-то купить. Возможно, у них появились жалобы или вопросы, касающиеся ваших продуктов. Кто же должен вести столь важное собрание? Вице-президент по продажам? А может, генеральный директор? Впрочем, перестаньте фантазировать. Ведь подобные встречи ежедневно происходят в вашем call-центре, на долю которого приходится более 95% всех электронных интерактивных операций с клиентами. А люди, представляющие лицо компании, — те, кому доверено озвучивать в мире ваш голос, — являются, как правило, самыми низкооплачиваемыми и недовольными сотрудниками организации. Зачастую они находятся на самой низшей ступени корпоративной иерархии, от них постоянно требуют сокращения времени разговоров и увеличения объемов продаж, им приходится иметь дело с раздраженными клиентами и ориентированными исключительно на результат менеджерами. И большинство этих сотрудников, отработав на износ и полностью выдохнувшись, оставляют свое место примерно через полтора года.
Игнорируя важность call-центров, компании подвергают себя серьезной опасности. По оценкам аналитиков Gartner, на привлечение нового клиента уходит в 4-10 раз больше средств, чем на обеспечение хорошего обслуживания уже существующих пользователей. Почти 68% клиентов уходят к конкурентам именно из-за недостаточно высокого уровня сервиса.
Такая тревожная статистика и растущее внимание высшего руководства к концепции CRM означают, что когда-то непритязательные call-центры начинают все чаще привлекать внимание генеральных директоров. Компании, которые стремятся превратиться в организации, ориентированные на клиентов, активно занимаются перестройкой своей линии фронта. Ведь операторы call-центров общаются с клиентами каждый день. Так, может быть, имеет смысл обучить сотрудников искусству поднимать планку и предлагать дорогой товар вместо дешевого или же подыскивать аналоги для замены отсутствующего в данный момент товара, вместо того чтобы просто выслушивать жалобы и принимать заказы?
По мере того как call-центры приобретают более важное стратегическое значение, их сложность возрастает и управлять ими становится все труднее. Стремление к поддержанию контактов с клиентами с использованием многоканальной связи, более широкому применению новых технологий и увеличение нагрузки на операторов при растущем спросе порождают задачи, решению которых компания, заинтересованная в максимально полном удовлетворении потребностей клиентов и повышении прибыли, должна уделять самое серьезное внимание.
Многоканальная связь
Современные клиенты хорошо разбираются в электронных технологиях и готовы использовать любую удобную для себя возможность выхода на связь с продавцами. Тот, кто не в состоянии предложить услуги электронной почты, организовать самообслуживание через Web и наладить обмен текстовыми сообщениями в режиме реального времени, рискует упустить клиентов. Однако превратить традиционный call-центр в центр контактов, поддерживающий все эти новые каналы, сложно по двум причинам. Во-первых, компаниям придется столкнуться с техническими трудностями управления отношениями с клиентами (CRM). Bo-вторых, необходимо интегрировать информацию, поступающую по различным каналам, с целью предоставления операторам всех контактных центров актуальных и исчерпывающих сведений о каждом из клиентов независимо от того, сейчас или ранее использовался канал. «Основная сложность заключается в том, чтобы найти адекватный способ интеграции всех возможных каналов взаимодействия клиентов с вами и при этом не сваливать все в одну общую кучу, из которой нельзя будет осуществлять оперативную выборку нужных данных, — пояснил управляющий партнер компании Battery Ventures Toм Кротти. — Если оператор, сидящий на телефоне, не в курсе, что подробные спецификации продукта уже были отосланы в его организацию по электронной почте, раздражение клиента усиливается, и весьма вероятно, что в конечном итоге он предпочтет иметь дело с кем-то другим. Большинству компаний предстоит пройти еще очень долгий путь, прежде чем им удастся добиться полной интеграции каналов связи. Сегодня мы находимся лишь в самом начале первого бейсбольного иннинга, в то время как матч состоит из девяти».
Многоканальный контактный центр принципиально меняет саму природу работы оператора. Сотрудники, которых брали на работу за их способность привлекать клиентов приятным голосом, теперь должны вежливо и по делу отвечать на электронные письма, а также заниматься обменом текстовыми сообщениями в режиме реального времени. Некоторые компании проводят переподготовку персонала; другие для обработки электронной почты и текстовых сообщений специально нанимают людей, обладающих хорошими навыками ввода текста с клавиатуры. В любом случае руководству необходимо убедиться в том, что операторы хорошо понимают отличия мимолетных и тут же забытых телефонных разговоров от текстовых сообщений, которые в документальном виде могут существовать вечно. «Обещания, выданные вашими людьми в электронных письмах или текстовых сообщениях, могут привести к серьезным осложнениям, и вам придется жить с этим, — отметил президент Института управления входящими вызовами (Incoming Calls Management Institute) Брэд Кливленд. — Немаловажную роль играют и вопросы правовой ответственности».
Автоматизация без отчужденности
Автоматизация в call-центре имеет своих приверженцев. Многим клиентам нравится получать ответы на возникающие у них вопросы либо с помощью средств самообслуживания в Web, либо с помощью интерактивной системы речевой связи (Interactive Voice Response, IVR). Применение технологий самообслуживания обходится значительно дешевле привлечения операторов (см. таблицу «Стоимость обслуживания клиентов»). Но как бы соблазнительно ни выглядела такая экономия, компаниям в первую очередь следует убедиться, что автоматизация помогает клиентам, а не создает на их пути дополнительные барьеры.
«Например, процедура получения кредита требует живого контакта, — считает научный руководитель по вопросам CRM в Gartner Колин Амюзо. — Чем эмоциональнее протекает общение, тем сильнее желание, чтобы вам протянули руку. Прежде чем принимать решение о начале автоматизации и ее характере, следует проанализировать состав клиентов и типы взаимодействия, которые им нужны. Применение технологий Web, систем телефонного самообслуживания или средств автоматической выдачи ответов по электронной почте оправданно при наличии клиентов, не представляющих особой ценности, в то время как при работе с важными клиентами компании предпочитают избегать подобных механизмов. Подготовка персонального ответа по электронной почте может стоить до 40 долл. В случае полной автоматизации стоимость будет гораздо ниже, но при этом вы рискуете потерять на личном общении».
Тип информации, которая нужна клиентам, также имеет значение. Системы IVR, к примеру, очень хорошо подходят клиентам, желающим уточнить некую простую информацию: узнать остаток денег на счету или время прибытия авиарейса. Но чем сложнее запросы, тем рискованнее их использовать.
Руководство Dell Computer много внимания уделяет изучению ситуаций, при которых заниматься автоматизацией имеет смысл, и моментов, когда тратить время и силы на нее не стоит. Компания не использует системы IVR при ответах на технические вопросы клиентов, касающиеся работы компьютеров, но широко применяет их для маршрутизации звонков. Автоответчик просит звонящего ввести код экспресс-службы, идентифицирующий тип поддерживаемой системы, с тем чтобы вызов был переадресован наиболее подготовленному оператору. «Если перед вами стоит задача помочь клиентам в решении сложных вопросов, связанных с компьютерами, следует помнить о том, что сделать это без участия человека удается лишь в редких случаях», — подчеркнул директор по технической поддержке клиентов компании Dell Майк Джексон.
Системы самообслуживания через Web хорошо работают при наличии пользователей, задающих относительно простые вопросы. Более половины клиентов Dell обращаются к системам самообслуживания, которые предоставляют им те же инструментальные средства и помогают находить в базе знаний те же сведения, что и операторы, занимающиеся технической поддержкой. После ввода пользователем уникального идентификационного номера компьютера система Dell автоматически отбирает информацию, относящуюся к этой машине. Благодаря средствам самообслуживания клиенты Dell получают ответы быстрее, а операторы компании сосредоточивают основные усилия на решении более сложных задач.
Но даже если ваша бизнес-модель оправдывает применение технологии IVR, это вовсе не означает, что она должна работать на автопилоте. «Учитывая огромное количество обращений к приложениям самообслуживания, многие организации даже не имеют представления о том, были ли поступившие запросы блокированы, отброшены, неверно переадресованы или поставлены в очередь на неприемлемый срок, по прошествии которого запрос становится уже неактуальным, — отметил менеджер по вопросам технологической безопасности компании PricewaterhouseCoopers Toмac Фелпс. — На протяжении нескольких часов или даже дней представители организации могут не получать информации о занятости линии, некорректной маршрутизации, выдаче неверных подсказок и запуске не тех приложений. Поэтому компаниям рекомендуется взять на вооружение тестовые службы (например, службы Empirix), которые автоматически генерируют звонки в call-центр, подтверждая, что все работает правильно, или выдавая соответствующие предупреждения».
Предложение ряда услуг: начало новой игры
По мере того как реализация концепции CRM заставляет компании отказываться от политики, направленной исключительно на совершенствование продуктов, в пользу операций, ориентированных на клиентов, задачи операторов call-центров становятся все более сложными. Пока приоритеты отдавались семейству продуктов, операторам достаточно было ознакомиться со свойствами и характеристиками относительно небольшого набора поставляемых товаров и услуг; теперь же они должны предугадывать желания клиента, с тем чтобы вовремя предложить ему достойную замену или более дорогой товар. «Сегодня нередко встречаются ситуации, при которых операторы, использующие программное обеспечение CRM, имеют дело с 20-30 совершенно разными продуктами», — пояснил один из основателей и руководитель направления сравнительных исследований центра Center for Customer-Driven Quality при Университете Пердью Джон Антон. В процессе перехода от четкой отработки сценариев к управлению знаниями и организации продаж на высоком уровне нужно убедиться в том, что ваши операторы обладают необходимыми для этого навыками (манерой поведения) и отвечают требованиям, предъявляемым к занимаемой ими должности. Актуальными становятся вопросы обучения и адекватного материального стимулирования. «Большинство операторов, использующих в своей работе электронные средства связи, напоминают роботов, поскольку им назначается почасовая оплата, — считает аналитик компании AMR Research Линдси Хиггз. — Результаты продаж волнуют их меньше всего, ведь они ничего не получают за это»
Превращение приемщиков заказов в менеджеров по продажам способно заметно увеличить прибыль компании. Операторы сети гостиниц Hilton, например, занимаются не только резервированием номеров. Если свободных комнат, запрашиваемых клиентом, в отеле нет, операторы пытаются предложить ему что-то аналогичное в том же городе. «Организация продаж требует более высокой квалификации по сравнению с приемом заказов, — заметил директор информационной службы Hilton Тим Харви. — Операторы должны хорошо разбираться в уникальных параметрах той или иной торговой марки и предлагать при этом самые лучшие цены». Руководство компании инвестировало значительные средства в обучение и предоставило операторам возможность проводить на телефоне больше времени, если это способствует увеличению объемов продаж, секунда разговора при этом обходится примерно в один цент. И похоже, что потраченные деньги успешно окупаются. По словам старшего вице-президента Hilton Балы Сабраманиана, предложение call-центром аналогичных товаров и услуг на замену ежегодно приносит компании 250 млн. долл. дополнительного дохода.
Майк Сиэрз, вице-президент компании DHL Worldwide, занимающейся международной доставкой посылок, ориентирует сотрудников своего call-центра на организацию продаж и предоставление услуг, а не на прием заказов. Это предполагает привлечение людей с навыками торговой деятельности и обучение всех операторов продажам услуг DHL. Если клиент спрашивает: «Осуществляете ли вы доставку в Манилу?», операторы должны не просто дать утвердительный ответ, но и добавить, что DHL обеспечивает самую быструю по сравнению с другими компаниями доставку в столицу Филиппин и 99% посылок прибывает туда вовремя. Менеджеров теперь волнует не столько скорость обслуживания клиентов операторами, сколько качество продажи ими услуг DHL. B октябре примерно 55% звонков, поступающих в DHL, завершались заключением сделки, тогда как годом ранее положительного результата удавалось достичь лишь в 51% случаев.
Отход от потогонной системы
По данным Антона, средняя текучесть кадров в call-центрах США составляет 38%, а около трети компаний сообщают о том, что за год у них меняются все сотрудники. «Операторы либо уходят туда, где им в час платят на четверть больше, либо вообще переходят в другую отрасль, — заметил Амюзо. — Большая часть из них увольняются, потому что ненавидят свою работу». Низкая зарплата, постоянный контроль и бесконечные стрессы не способствуют тому, чтобы люди держались за свое место или по крайней мере хорошо выполняли порученную им работу.
И хотя call-центры зачастую называют потогонной системой для белых воротничков, некоторым прогрессивным компаниям — работающим в основном в финансовой и страховой сфере, а также в области высокотехнологичного производства — удалось свести текучесть кадров до 10% и ниже. «Их руководство понимает всю опасность передачи важнейших вопросов поддержания контактов с клиентами в руки наименее подготовленной и самой низкооплачиваемой части работников, — подчеркнул Кливленд. — Корпоративная культура этих компаний строится исходя из придания соответствующим позициям той важности, которую они действительно заслуживают. И люди хотят работать на этих должностях». Снижение текучести кадров не только помогает организациям повысить качество обслуживания, но также имеет положительное значение в целом, поскольку поиск и обучение нового оператора обходятся в среднем в 6 тыс. долл. А для наиболее опытных операторов, например для брокеров, эта цифра может доходить до 20 тыс. долл.
В компании Telvista, занимающейся предоставлением услуг контактных центров, каждый call-центр имеет штатного сотрудника, который обсуждает с операторами перспективы их карьеры, после того как они отработают на своем месте 30 дней. Telvista предлагает необходимую поддержку большинству из своих клиентов, занятых в сфере высоких технологий. Операторы имеют возможность посещать соответствующие курсы и сдать сертификационные экзамены, которые подтвердят их высокую квалификацию и станут дополнительным аргументом в борьбе за повышение зарплаты. Операторам предоставляется рабочее время для подготовки к экзаменам. Кроме того, они могут проходить дистанционное обучение в университетах, связываясь с ними непосредственно из дома. Хотя компания и не раскрывает статистики текучести кадров, исполнительный директор службы профессионального обслуживания Мэри Джо Лихтенберг заявила, что программа обучения и переподготовки уже успела доказать свою высокую эффективность и помогает Telvista удерживать сотрудников. Текучесть кадров в этой организации значительно ниже средней.
«В call-центре часто возникают стрессовые ситуации, — признает Орла О’Реган, старший менеджер контактного центра компании Digifone — второго по величине в Ирландии оператора мобильной связи. — Все, что делают операторы, хорошо просматривается со стороны. А это далеко не всегда приятно».
Для того чтобы операторы могли наблюдать за ростом показателей производительности своего труда, в компании Digifone используется система Emvolve Performance Manager, разработанная специалистами Performix Technologies. A поскольку размеры премии зависят от выполнения соответствующих нормативов, операторы хорошо представляют себе, на что могут рассчитывать. «Они сами видят, сколько заработали, — отметила О’Реган. — В результате у персонала появляется цель, к достижению которой стоит стремиться». Уже через месяц после развертывания системы Emvolve в феврале 2000 года производительность труда операторов увеличилась на 15%, а показатели эффективности выросли на 6%.
Полностью от контроля за работой персонала call-центра отказаться нельзя, но тактика Большого брата будет мешать росту показателей. «Во многих call-центрах система контроля предназначена для регистрации неверных действий оператора, — сообщила Лихтенберг. — Мы же осуществляем контроль для того, чтобы помочь им все делать правильно». В call-центре Telvista используются средства мониторинга и обучения на рабочем месте, разработанные компанией Witness Systems. Программное обеспечение случайным образом пять раз в день записывает звонки, поступающие каждому из операторов, и информацию, отображаемую при этом на экране. Люди, осуществляющие контроль, прослушивают разговор и смотрят за тем, как операторы используют свои настольные компьютеры, как они вводят данные в клиентские системы CRM. Если оператор не соблюдает установленные правила при ответе на три последовательно зарегистрированных звонка, на его компьютере автоматически запускается интерактивная программа обучения. По словам Лихтенберг, оценки за качество выполняемых операций хранятся в учетных записях операторов.
Предоставление операторам необходимых инструментальных средств способствует снижению текучести кадров. С помощью программного обеспечения Epiphany, позволяющего одним щелчком мыши получить доступ к информации множества систем, компании DHL удалось сократить среднее время выполнения заявки со 125 до 95 часов — показатели улучшились на 24%. Одновременно с этим текучесть кадров в call-центре снизилась с 29% в 2001 году до 26% в августе 2002 года. «Операторам очень не нравилось, когда их заставали врасплох, и они не могли ответить на интересующие клиентов вопросы, — отметил Сиэрз. — Теперь мы можем открыто рассказать обо всем клиентам».
Другая стратегия снижения нагрузки на персонал заключается в отказе от физических call-центров. Поставщики внешних услуг оперируют виртуальными call-центрами, в которых операторы работают на дому, используя программное обеспечение для Web, позволяющее им подключаться к клиентским системам. При этом исчезает неудобство общения и работы в узком, замкнутом пространстве, операторы могут сами определять для себя рабочие часы, они получают от своей деятельности удовлетворение и обеспечивают более высокий уровень сервиса. Основатель и президент компании Alpine Access Стив Роквуд рассказал, что после ликвидации географических барьеров искать операторов, близких к идеалу с точки зрения клиента, стало значительно проще.
Впрочем, в любом случае компании, предлагающие услуги виртуальных call-центров (которые могут находиться даже за океаном) или же внедряющие готовые системы контактных call-центров, не должны забывать об одном: потребности клиентов необходимо удовлетворять, как бы быстро они ни росли. «Сегодня доступность является неотъемлемым свойством любого предприятия, работающего на потребительском рынке, и именно в этой области разворачивается новая битва, — подчеркнул Антон. — Если вы не отвечаете моим требованиям, я куплю товар у кого-нибудь другого».
Alice Dragoon. Put your money where your mouthpiece is. Darwin, February 2003.
Стоимость обслуживания клиентов
| Средняя стоимость одного сеанса, долл. |
| Самообслуживание |
| Голосовой автоответчик (IVR) |
0,45 |
| Самообслуживание через Web |
0,24 |
| Обслуживание персоналом |
| Электронная почта |
5,00 |
| Телефон |
5,50 |
| Интерактивный обмен текстовыми сообщениями |
7,00 |
Источник информации: Gartner, 2002
Несмотря на отрицательный опыт работы с call-центром, 33% клиентов готовы сделать повторную покупку.
Большая часть клиентов — 89% — с положительным опытом обращения в call-центр готова сделать повторную покупку.
Доля клиентов, никогда ранее не обращавшихся в call-центр по причине отсутствия каких-либо затруднений и готовых сделать повторную покупку, составляет 76%.
Источник информации: Center for Customer-Driven Quality
Миф о самообслуживании
Возможность самообслуживания через Web снижает нагрузку на операторов, сидящих на телефоне, не так ли?
Не обязательно. Результаты исследования, проводившегося специалистами Incoming Calls Management Institute в апреле 2001 года, показали, что в действительности нагрузка на контактные центры, имеющие Web-сайты самообслуживания, возрастает на 57%, на центры, обрабатывающие электронную почту, — на 65%, и на центры, использующие интерактивную систему речевой связи, — также на 65%. Изучая работу контактного центра четырех финансовых институтов, генеральный директор консультационной компании Doculabs Джеймс Уотсон обнаружил, что поддержка самообслуживания через Web не только не приводит к уменьшению количества звонков, но и способствует повышению сложности запросов. Наличие персонала, отвечающего на сложные вопросы, и внедрение средств переадресации звонков специально обученным операторам, безусловно, следует отнести к положительным моментам. «Компании приветствуют сложные запросы, которые лишний раз позволяют продемонстрировать клиентам свой высокий уровень, — пояснил Уотсон. — Но вы разочаруете клиентов, если у вас не будет высококвалифицированных специалистов, готовых дать ответ на поступающие вопросы».
