Повышение эффективности инструментов и бизнес-процессов в рознице не
всегда ведет к увеличению объемов продаж. Иногда эти показатели
становятся взаимоисключающими. В этой статье рассказано о методике
оценки эффективности целевых кампаний и методах ее увеличения. Объяснены
причины ограничения роста и показаны пути дальнейшего развития.
Метрики эффективности целевых
кампаний
Когда необходимо продать конкретный продукт клиентам, мы формулируем им
предложение. Предложение - сообщение с рекламой услуги или продукта-
делается отобранной части клиентов и крайне редко всей базе целиком. Канал
коммуникаций зависит от кампании.
Такая комбинация «сегмент-продукт-коммуникация» - это и есть целевая
кампания. У нее в свою очередь есть две базовых характеристики: размер
сегмента и отклик. Сегмент – это та часть клиентской базы, с которой мы
провели коммуникацию, а отклик – это отношение количества клиентов, купивших
товар, к размеру сегмента.
Отклик говорит об эффективности кампании, сегмент о ее размере. Чем
больше сегмент с высоким откликом, тем лучше кампания.
Инструменты сегментации
Каждый клиент характеризуется вероятностью отклика на предложение.
Определить эту вероятность можно напрямую с помощью тестов и опросов, либо
построив предиктивные математические модели на базе имеющегося опыта
предыдущих кампаний. В любом случае, мы можем говорить о распределении
вероятности отклика по клиентской базе.
Распределение вероятности по базе не будет равномерным. Его можно
представить в виде зависимости вероятности отклика (P) от параметрических
значений атрибутов клиентской базы (вектор атрибутов Х).
Пик наибольших откликов соответствует релевантному сегменту Sr для
данного предложения. Пиков может быть несколько и разной высоты. Но
мы для простоты возьмем случай с одним. При этом весь объем
клиентской базы равен Stotal.
Продажи в релевантном сегменте выше,
чем по остальной базе. При этом сегмент Sr значительно меньше, чем
вся база Stotal. Получается, что отклик кампании в релевантном
сегменте в разы больше, чем по остальной базе. И в этом вся суть
CRM-продаж – делать предложение только правильным, высокооткликовым
клиентам, и не делать их остальным. В оставшейся базе отклики ниже,
предложения не эффективны и кампания превращается в спам.
Организации инвестируют значительные средства в расчет моделей
отклика на предложения, выявляют целевые группы, чтобы повысить
отклик на предложения. Но увеличивает ли это продажи?
Парадокс эффективных моделей
Инвестиции в модели отклика увеличивают эффективность целевых
кампаний, но не увеличивают объемы продаж. 100% продаж по клиентской
базе можно сделать, только разослав предложение всем клиентам. Ведь
вне релевантного сегмента продажи тоже возможны, правда, с куда
меньшим откликом.
В жизни гонка за увеличением продаж заставляет CRM расширять
релевантный сегмент (Sr -> Sr`), чтобы увеличить продажи. Делается
это в ущерб эффективности. Сегмент кампании увеличивается в зону
незначительных откликов (отмечено желтым), продажи немного
повышаются. Обратите внимание, мы увеличили сегмент практически
вдвое (Sr`/Sr), но объем продаж увеличился менее чем на одну
четвертую (отношение площадей красной и желтой зон). Теперь в нашем
сегменте больше клиентов и как следствие больше продаж.
Модели отклика, релевантные сегменты и таргетированные предложения
работают и позволяют повысить эффективность. Они уменьшают
количество спама и говорят в основном с теми, кто готов слушать. Но
это до тех пор, пока эффективность не противоречит продажам. Когда
начинается гонка за продажами, сегменты начинают расширять за
пределы эффективности. К сожалению, в рознице продажи всегда встают
на первое место.
Выбор предложения из нескольких
Ситуацию можно облегчить, если не релевантным первому предложению
клиентам, сделать другие предложения. И действительно, если мы
нанесем на график вероятности откликов на три условных предложения
на том же векторе атрибутов клиентов нашей базы, может получиться
следующая картина.
Здесь три зоны высоких откликов для каждого из продуктов. Это
несколько расширяет суммарный размер целевых сегментов как сумму
Sr1+Sr2+Sr3. Теперь можно покрыть значительно больший объем
клиентской базы релевантными коммуникациями.
То есть
множественность продуктов облегчает ситуацию. Но не избавляет от
дилеммы эффективность-продажи. Даже на этом графике объем
нерелевантных клиентов оказался больше, чем все три целевых сегмента
вместе взятых: Stotal – (Sr1+Sr2+Sr3) > (Sr1+Sr2+Sr3)
А это значит, что при увеличении плана продаж CRM опять начнет
работать в режиме спам-машины, предлагая низкооткликовым клиентам
нерелевантные предложения. Что в случае с одним предложением, что с
несколькими.
Выбор предложения онлайн в момент обращения (RTDM)
Необходимо сказать об инструментах, которые позволяют на лету
выбрать релевантное предложение из имеющихся. Эти решения
замечательны тем, что могут показать в онлайн-режиме релевантного
клиента и выбрать для него предложение из имеющихся, пока он
общается с оператором колл-центра или блуждает по вашему сайту.
К сожалению, эти решения в большинстве случаев показывают
клиентов, которым делать любое предложение из имеющихся не
эффективно. RTDM системы не формируют дополнительных продаж. Они
позволяют найти релевантного клиента в клиентском потоке. Без этих
систем вы либо его не заметите, либо сделаете предложение всему
входящему потоку. Кстати, во втором случае вы сделаете максимальные
продажи, пусть и максимально неэффективно.
Подбор лучшего канала коммуникаций
У каждого клиента есть наиболее предпочтительный канал
коммуникаций. Коммуницируя по нему, можно добиться максимального
отклика. Подбирая каждому клиенту такой канал, мы увеличиваем
эффективность целевых предложений, но не увеличиваем продажи.
Максимальные продажи будут в случае «работы» по всем каналам. Это
будет дорого, неэффективно, однако даст максимальный эффект в
продажах.
Конкурентные сегменты и задача оптимизации
В реальных условиях ситуация гораздо хуже. Опыт показывает, что
клиенты, релевантные предложениям, находятся в одной зоне. Есть даже
такой термин как «конкурентный сегмент». Среди бизнес подразделений
за него идет битва, так как он показывает высокие отклики на разные
продукты. Реальная картина выглядит так:
Проблема выбора предложения для конкретного клиента в конкурентном
сегменте решается инструментами маркетинговой оптимизации (marketing optimization).
Это системы, которые для каждого клиента определяют баланс между
вероятностью отклика на тот или иной продукт и расчетной
доходностью, которую клиент будет приносить. В оптимизатор можно
внести сколько угодно других параметров для оценки выбора, но эти
два как правило главенствуют.
Границы применения маркетинговой оптимизации NBO
Оптимизаторы дают осмысленные результаты только внутри
высокооткликовых зон и в конкурентном сегменте. За их пределами
лучшее предложение будет выбрано из вероятностей ниже десятых долей
процента. Часто можно услышать: «мы рассчитали лучшее предложение (next best offer,
NBO) для каждого клиента нашей базы». Но при этом умалчивается, что
у основной массы клиентов этот выбор был сделан из вероятностей
уровня 0,02% и 0,025%.
То есть формально, да, продукты подобраны для каждого клиента, но
у большинства они выбраны в статистическом шуме. Для таких клиентов
правильно говорить, что у них нет релевантного предложения.
Системы маркетинговой оптимизации повышают эффективность целевых
кампаний, находят баланс между предложениям, но они не увеличивают
продажи. Мы продаем столько же, но более эффективно и
сбалансированно с доходностью или любым другим параметром. Объемы
продаж при этом опять не растут.
Резюме проблемы
С точки зрения руководителей бизнеса инвестиции в CRM должны
увеличивать продажи. И это происходит на первых порах, пока работает
эффект экстенсивного развития. Можно представить рост розничного
бизнеса как рост объема продаж всего бизнеса (Ptotal). Вместе с
общим ростом продаж, растут и повторные продажи совершенные
инструментами CRM (PCRM).
Развитие CRM-продаж можно разбить на два этапа. Первый, это этап
накопления технологий, автоматизации процессов, омниканальности,
поведенческой аналитики, NBO, RTDM и прочих инструментов повышающих
эффективность. Нелинейный рост продаж здесь обусловлен холодной
базой и правильным распределением клиентов по предложениям, каналам,
моделям обслуживания и пр. Внедрение нового инструмента приводит к
накопительному эффекту в продажах к уже внедренным.
Потом CRM переходит
к этапу стагнации. Этот этап связан с выходом за пределы
эффективности и канибализацией клиентской базы повторными
предложениями. Дальнейший рост по всем направлениям CRM происходит
вне зоны эффективности, а значит в зоне спама и нерелевантных
предложений. Довольно примечательно, что на этом этапе рост продаж
всей розницы обусловлен, в основном, ростом ставшими уже не
эффективными продажами CRM. Как правило для бизнеса – это этап
наполнения рынка и стабильных отношений на конкурентном поле.
Именно поэтому мы можем наблюдать огромное количество не
релевантных писем в наших ящиках, СМС спам от уважаемых розничных
компаний и ненужные звонки с «уникальными» предложениями. Проблема
не в том, что они стали плохо сегментировать, проблема в том, что
для увеличения продаж они были вынуждены сильно выйти за пределы
релевантного сегмента.
В свете сказанного выше можно говорить о пределе доли эффективных
CRM-продаж в общем бизнесе. Доли, выше которой рост будет
незначительным, но не эффективным и негативным с точки зрения
клиентской лояльности. В банковской сфере, по локомотивным
продуктам, этот предел лежит в диапазоне 60-80%% доли продаж.
Максимальное значение в 80% было достигнуто банком Wells Fargo и
потребовало изменения бизнес модели обслуживания клиентов.
Решение
CRM-система в части продаж не должна пытаться охватить всю базу.
Предложения должны быть буквально точечными и в рамках релевантных
сегментов. В случае если релевантные сегменты конкурентны,
использовать механизмы подбора предложений (MO, NBO или RTDM).
Если у клиента нет предрасположенности к покупке того или иного
продукта, ее нужно сформировать. Это совершенно другой принцип
подхода к продажам. Здесь мы не выявляем склонных, а выращиваем
склонность. Это работа с клиентом «в долгую», когда мы начинаем
сражаться не за продажу, а за долю нашего бренда в голове у клиента.
За его лояльность, за его образ мысли.
Мотивационный фокус должен быть смещен с продаж и оборота на
клиентоориентированые показатели активности, оттока, доли и
эмоциональной лояльности. И это приводит нас к пласту мероприятий
направленных не на продажи, а на узнаваемость бренда, на онбординг,
на развлечения, на интересные новости, опросы, ивенты.
Сложнокоммуникационные кампании, где условием следующей коммуникации
являются результаты предыдущей.
Здесь не требуется дополнительных ИТ-решений. Если CRM-процессы
достигли предела эффективности и дальнейший рост ведет к снижению
объема продаж, значит весь необходимый инструментарий у вас уже
есть. Перечислим эти инструменты: клиентское хранилище с
необходимым объемом актуальных данных, система управления и
автоматизации целевых кампаний (campaign management), аналитические
инструменты моделирования и сегментации, набор двусторонних каналов
коммуникаций с клиентом, системы маркетинговой оптимизации, подбора
предложения онлайн в момент обращения и системы подбора лучшего
следующего предложения NBO.
Все что нам нужно, это переключить фокус с продаж на
капитализацию клиентский базы. Культивировать существующими
инструментами спрос, а не искать готовые к продажам сегменты.
Развлечения, социальные связи лидеры мнений в социальных сетях,
лайки и рейтинги должны стать бизнес-процессами. Показатели
эффективности работы так же должны измениться и стать адекватными
новым задачам.
Из дополнительных инструментов стоит отметить механизмы
бонусирования и геймификации, которые строятся на одной платформе и
включаются общий контур работы с клиентом.
Дмитрий Кузякин
cnews.ru
