Как точно предсказать будущую нехватку персонала
при планировании расписаний?
Автор:
Брэд Кливленд (Brad Cleveland), основатель ICMI
Авторский перевод: Дмитрий Галкин.
Если вы когда-нибудь смотрели в
монитор супервайзера (контакт-центра – Д.Г.) и при этом спрашивали
“почему операторов не хватает?” – вы не одиноки. Я предполагаю, что любой
менеджер контакт-центра когда-либо задавался этим вопросом.
Частично дать ответ можно, зная,
насколько хорошо операторы соблюдают расписание. Другая часть ответа – в том,
есть ли у вас реалистичный прогноз ситуаций, которые могут занимать рабочее
время оператора.
Проверенный временем подход к
такого рода прогнозированию состоит в том, чтобы учитывать при расчете
численности персонала коэффициент RSF (Rostered Staff Factor),
иначе называемый коэффициентом перекрытия (у Брэда в оригинале – “overlay”.
– Д.Г.). Он позволяет определить дополнительное минимально
необходимое для достижения целей по уровню обслуживания количество персонала
сверх заданного базовым расписанием (Проще говоря, зная целевое
значение Service Level, вы можете рассчитать необходимое количество операторов,
например, если воспользуетесь калькулятором Erlang C. Полученное значение Брэд
называет базовым. Но в реальности этого количества операторов не хватит, нужен
будет дополнительный персонал. RSF показывает, сколько минимум операторов надо
добавить к базовому количеству, чтобы все-таки достичь цели по SL. – Д.Г.).
RSF вычисляется после определения базовой потребности в персонале и перед,
собственно формированием расписания.
Вычисление RSF — это одна
из форм прогнозирования. Главное допущение
модели, использующей RSF, это экстраполяция. Например, если в группе из 10
человек 1 оператор уходит на перерыв, предполагается, что в группе из 100
человек на перерыв уйдут 10 операторов.
Алгоритм расчета RSF простой.
1.Рассчитать базовую
потребность в операторах на получасовых интервалах времени.
Что именно включает в себя базовая потребность – зависит от структуры ваших
операторских групп. Например, если у вас есть отдельные группы для обслуживания
непрерывных контактов (телефонных звонков) и дискретных контактов (допустим,
электронной почты), вам нужно рассчитать базовую потребность и RSF для каждой
группы.
C другой стороны, если группа
обрабатывает оба типа обращений, базовую численность персонала нужно вычислить
для обоих типов работ по отдельности, просуммировать, а потом рассчитать RSF для
комбинированной группы.
2.Определить причины, по
которым операторы не занимаются обслуживанием нагрузки
(Брэд имеет в виду – в оплачиваемое время. – Д.Г.). Например, это могут
быть перерывы и тренинги. Вы также можете учесть исходящие звонки, которые не
являются частью процесса обработки входящих обращений, если они другим образом
не учтены при расчете базовой численности операторов.
Еще пример: часы отсутствия
персонала (Absenteeism) могут быть разделены на запланированные и
незапланированные, такие как отсутствие, по болезни (Иными словами, вы должны
четко понимать, какие именно факторы вы учитываете при расчете базовой
численности персонала, а какие — нет. – Д.Г.).
3.В разрезе каждого
получасового интервала добавить к рассчитанной базовой численности количество
операторов, которые привлечены к другим активностям
(Если запланировали 10 человек с 8:30 до 9:00 и знаете, что 1 из них в это
время будет на тренинге, то вам нужно, чтобы в этот момент на работе было 11
сотрудников c учетом обучающегося. Тогда вы сможете обеспечить расчетное число
операторов на линии – 10. – Д.Г.).
4.Рассчитать RSF на
каждом получасовом интервале. Для этого нужно
разделить численность персонала по графику на базовую численность (для
примера из п.3. RSF составит 11/10=1.10 – Д.Г.).
5.Используя эти
пропорции, определить требования к будущему расписанию.
При его построении вам нужно умножить RSF на базовую численность персонала в
пределах каждого получасового интервала. Например, если вы формируете
расписание на четыре недели вперед, а сейчас вам базово нужно 32 человека в
период времени и 8:30 до 9:00, то в каждую неделю на этом интервале вам
понадобится 40 операторов (32 х 1.25). К 40 операторам вам также нужно будет
прибавить персонал, который примет участие в совещаниях или в других
активностях, не включенных в расчет сейчас.
RSF и Shrinkage – это одно и то же или нет?
(Shrinkage — коэффициент сокращения персонала – Д.Г.)
В течение долгого времени многие
использовали термины RSF и Shrinkage как взаимозаменяемые, чтобы обозначать
потребность в персонале, большую, чем базовая. Здесь проблемы нет, в таком
контексте они описывают общую концепцию.
Другие используют эти термины
более специфично, и в этом тоже нет ничего плохого, если понятен контекст.
Тонкость в том, что Shrinkage показывает, насколько базовая численность меньше
необходимой, тогда как RSF описывает, во сколько раз надо увеличить базовую
численность, чтобы достичь заданных целей.
Рассмотрим пример, когда базовая
численность для обслуживания нагрузки – 40 операторов, а 10 сотрудников
запланированы в других активностях. Тогда по расписанию будет нужно 50 агентов.
RSF=50/40 или 1.25
Расчет: 40х1.25 = 50 агентов
или
Shrinkage = 10/50 или 20%
Расчет: 40/(100%-20%) = 50 агентов
Загвоздка вот в чем. Некоторые
ошибочно используют Shrinkage, вместо того, чтобы использовать RSF, и получают
слишком маленькое число распланированных агентов. А другие ошибочно используют
RSF, вместо того чтобы использовать Shrinkage, и получают слишком много
сотрудников в расписании.
Инвестиционные аналитики
напоминают клиентам простой принцип из мира финансов. Если 5000$ уменьшаются на
20%, сумма становится равной 4000$. Но 4000$ нужно увеличить на 25% (4000х1.25)
чтобы снова получить 5000$. Многие менеджеры контакт-центров сами оказываются в
такой же ситуации: “Да, запланированный персонал сокращается на 20%, поэтому нам
нужно 25% дополнительного персонала сверх базовой численности для компенсации
сокращения”.
В этом смысле RSF обладает
определенным преимуществом: он проще для объяснения. Корректное применение RSF и
Shrinkage дает одинаковые результаты, но для расчета потребности в персонале с
использованием Shrinkage нужно дополнительное действие (Сначала вычесть
Shrinkage из 100%, а потом разделить базовую численность на полученную разность
– Д.Г.).
Методология RSF
соответствует логической последовательности действий при планировании:
определить базовую и дополнительную потребности в персонале, рассчитать RSF, а
затем сформировать расписание. Разница между RSF и Shrinkage – это мелочь,
которая не имеет значения, если каждый из подходов используется корректно,
однако я предпочитаю использовать подход RSF, когда объясняю эти принципы
другим.
У Shrinkage также есть
определенные преимущества. Этот термин более часто используется поставщиками
WFM-систем, а также в других областях. Например, в рознице Shrinkage обозначает
утрату части товара в результате потери, повреждения или воровства (это вызывает
смешанные чувства: если вы будете искать термин Shrinkage в интернете, вы
найдете массу определений, не имеющих никакого отношения к контактным центрам).
На используемый вами подход может
влиять длительность периода планирования. Как описано здесь, и RSF и Shrinkage
применяются для составления расписаний в ближней и среднесрочной перспективе.
Если вы будете рассматривать более длинный период, например, для определения FTE
(FTE – Full Time Equivalent — потребность в персонале, выраженная в полных
ставках. – Д.Г.), то, скорее всего, захотите использовать подход, основанный на
Shrinkage. Осторожность нужна вот в чем: применение RSF и Shrinkage,
рассчитанных для продолжительных интервалов времени, просто не годится для более
коротких интервалов.
Если коротко, то есть два
различных пути, чтобы попасть из точки “А” в точку “Б”. При корректном
использовании и Shrinkage и RSF дадут один и тот же результат.
Обновляйте расчет по мере необходимости.
Мы рекомендуем изначально
составлять таблицу факторов (влияющих на RSF – Д.Г.) для каждого дня
недели и для каждой группы операторов, для которой вы будете формировать
расписание. Далее нужно подстраивать вычисления под обстоятельства, например,
учитывать сезон отпусков или основные изменения в расписании тренингов.
Большие call-центры смогут
добиться большей точности, используя планирование в разрезе 15-минутных
интервалов.
Как и в любом аспекте
планирования, нужно изучать, насколько точно ваши прогнозы совпадают с
фактическими результатами, и вносить соответствующие коррективы.
Когда ваше окружение усложняется,
эти действия становятся все более важными. Успешная и стабильная работа
call-центра стоит затраченных усилий.
Из dgalkin.com
