В июне 2015
года в Подмосковье состоялась конференция Дни CRM, организованная компанией
Terrasoft
и собравшая профессионалов CRM-рынка со всего СНГ. Одним из докладчиков
мероприятия стал исполнительный директор банка «ИнвестКапиталБанк» Артем
Шапошников. Его рассказ об опыте успешного внедрения bpm’online, в результате
которого банку удалось увеличить рост заявок в 4 раза, привлек большое внимание
аудитории. Мы поговорили с Артемом об этапах реализации проекта, трудностях, с
которыми ему пришлось столкнуться как руководителю, и изменениях, которые
произошли в компании в результате внедрения bpm’online.
О ПРОЕКТЕ
— Артем,
что нужно для быстрого и удачного старта внедрения CRM?
— Рецепты
стандартные — коммуникации, персональный подход и личное развитие каждого.
Крупные масштабные проекты в таких организациях, как банк, занимают не менее
года. Я стал «евангелистом» проекта. Вначале я организовал маркетинг-клуб,
основной тематикой которого стала CRM — что это такое, как это работает и зачем
нам это нужно. Я старался привлечь к участию в клубе всех начальников управлений
и для каждого направления подбирал свои «ключики». С финансистами я говорил на
их языке и приводил примеры, характерные для их работы. Так же и с ИТ. Но важнее
то, что я пытался понять проблемы каждого направления и объяснить, как CRM
система поможет их решить.
Например,
вместе с ИТ-департаментом мы определяли, какой должна быть структура базы данных
контрагентов, и это приводило нас к пониманию того, для чего и как там
необходимо навести порядок. Все важные идеи и решения фиксировались в чек-листе.
На следующую встречу я приходил с двумя типами решений: что можно улучшить
немедленно, а что — позже. Таким образом, когда мы перешли к фазе планирования
проекта, у нас уже была масс а наработанных идей и ясное понимание того, какие
задачи нужно реализовать. Я уделяю много времени вопросам управления персоналом.
На каждого сотрудника в нашей компании есть карта развития, где мы отмечаем
векторы развитии тех или иных качеств. Причем чем выше уровень сотрудника, тем
больше вектор смещается от качеств специалиста или менеджера к лидерским
качествам. Каждый руководитель, включая меня, контролирует развитие сотрудников
на два уровня ниже себя. Помимо этого, я плотно общаюсь со своим бизнес-тренером
и совместно с отделом персонала определяю какие навыки персонала необходимо
«шлифовать». Например, навыки общего менеджмента, целеполагания или
делегирования для постановки задач. Эти критерии очень важны для любого
внутреннего проекта — именно на этом уровне закладывается база по отношению к
корпоративным целям, без которой не обойтись в сложных проектах.
— Как
дальше развивался проект?
— Фактически у
нас параллельно развивались два проекта: с одной стороны, я внедрял
маркетинговую стратегию, с другой — параллельно шло внедрение CRM-системы. Раз в
неделю мы собирались, чтобы обменяться информацией по проекту. Вместе с
бизнес-тренером мы определяли ключевые моменты стратегических сессий и тщательно
готовились, репетируя сценарии их проведения. Ранее мы приглашали
фасилитаторов-консультантов, но в этот раз было решено обойтись без них.
Участниками
первой сессии стали руководители и директора управлений, всего примерно 50
человек. Следующая сессия была для начальников отделов, ключевых лидеров,
которые будут доносить информацию до сотрудников. Затем началась работа с
руководителями региональных сетей. Так, через игры и кейсы, мы вовлекли в проект
всех, и в результате такого взаимодействия каждый увидел решение своей проблемы
— получился своего рода wow-эффект. Далее все классически — Устав, план проекта
и восемь месяцев напряженной работы по внедрению.
— Сложно ли было внедрять проект? Ведь обычно люди
воспринимают это как дополнительную нагрузку?
— Возможно,
нам повезло с куратором проекта — моим руководителем. Он бывший IT-специалист,
имеет большой опыт управления проектами в шести странах. Еще до начала внедрения
СRM-системы, весь топ- менеджмент прошел обучение по управлению проектами, чтобы
четко понимать аспекты финансовых, человеческих и временных затрат.
— Что вас
вдохновляло в работе с командой Terrasoft?
— Две вещи.
Во-первых, они всегда держат слово, иногда даже в ущерб себе. Они ведут бизнес
по западному образцу, когда клиент — дороже временной выгоды. Во-вторых, они
всегда превосходят ожидания, стараются сделать что-то большее. Сама система
продаж выстроена очень грамотно — мне кажется, это заслуга Катерины Костеревой и
Александра Попова. Они очень заботятся о своем клиенте и стараются предусмотреть
и продумать все наперед.
— Можете
привести какой-то пример?
— Банкиры не
спешат расставаться с деньгами, сразу оценивая любую материальную выгоду. В
проекте Terrasoft всегда шел навстречу. Как пример: мы покупали версию
bpm’online 7.0, а нам предоставили более новую версию — 7.3. Мне очень нравится
такой подход, так что в этом смысле я также «евангелист» Terrasoft.
О
МАРКЕТИНГЕ
— Опыт
многих отраслей показывает, что даже признавая лидогенерацию как свою зону
ответственности, маркетинг не готов в действительности отвечать ни за количество
лидов, ни за их качество. Были ли у вас с этим проблемы?
— Конечно,
были. Парадокс, что маркетологи отвечают за все и ни за что, был налицо. Между
тем, маркетологу нужно не скользить по верхам, а досконально знать свои
продукты, рынки и клиентов. Из-за этой поверхностности и нежелания разбираться,
вникать в детали, мне пришлось поменять двух начальников отделов. Они не
понимали до какой глубины нужно понимать продукт и не захотели меняться.
Красивые слова, вроде «бенчмаркинг» или «RFM-анализ», без понимания сути
процессов и технологий, сегодня никому не нужны. Хороший маркетолог должен знать
все участки производства.
— Но
насколько возможно все знать?
— Хороший
маркетинг — это и начинка (отдел разработки банковских продуктов, «технари»), и
упаковка (отдел маркетинга должен красиво упаковать и преподнести). Одно без
другого не работает. Вначале между ними не было понимания и не было желания
общаться. Мне приходилось много объяснять, чтобы сделать их взаимодействие
рабочим и эффективным.
— В
связи со сменой парадигм и ролей, менялась ли как-то организационная структура
маркетинга? — Общая структура маркетинга — скорее нет.
Но в отдел маркетинга мы интегрировали две новые специальности:
интернет-маркетолог и аналитик. — Как распределяются ответственности по
генерации лидов сегодня? — Начальник отдела маркетинга отвечает за общие KPI по
операционной работе, включая количество лидов. Кроме того, у каждого специалиста
есть свои KPI, например, интернет-маркетолог отвечает за все веб- показатели и
генерацию лидов по каналу Интернет. В итоге, все KPI выстраиваются по уровням —
как пирамида или матрешка.
— Насколько
эта практика (ответственность маркетинга за лиды) — распространена в банковской
отрасли?
— Она
практически не распространена. Банкиры зачастую считают, что маркетинг им не
нужен. В большинстве случаев то, что называют маркетингом — это только
разработка банковских продуктов, либо это просто отдел рекламы. Хороший
маркетинг есть, может быть, в десятке крупнейших банков. Далеко не во всех
банках есть позиция выделенного директора по маркетингу. А если говорить о
небольших банках, в них вообще может не быть маркетинга, равно как и понимания,
для чего это нужно.
— Насколько
я понимаю, основной проблемой вашего кейса были отсутствие контроля и учета
лидов в начале воронки.
— Совершенно
верно. Для того, чтобы понимать эффективность бизнеса в целом, необходимо иметь
целостное видение всей воронки: начиная от портфеля клиентов и заказов, и
заканчивая вопросами KPI и отчетности направлений. Систему координат важно
выровнять и сбалансировать. Когда мы подошли к этому вопросу, мы сразу увидели,
где у нас самые «узкие места».
— Давайте
поговорим о контент-маркетинге. Во время своего доклада Вы сказали, что контент
— прерогатива пиарщиков. Но насколько они знают продукты, способны разбираться в
рынке и могут создавать качественный контент?
— В нашем
банке пиарщики знают продукт — мы их научили этому. Наш креативный директор
работает в банке уже много лет, начинала с азов, работала на самых разных
должностях до того, как занять эту позицию. Она досконально знает продукты и
процессы и способна направлять своих подчиненных. Кроме того, в банке налажен
процесс коммуникаций — если пиарщики что-то не понимают, они приходят к
разработчикам и задают им вопросы. Также работает процессная передача внутренним
клиентам. Когда выходит продукт, разработчик должен передать его маркетологу, а
тот — пиарщику и продажам. И эта цепочка, со своими настройками и параметрами,
работает четко.
О ПРОДУКТЕ
— Насколько
вы оцениваете функциональность и удобство работы в bpm’online?
— Гибкость
построения бизнес-процессов была для нас принципиальным критерием на этапе
выбора решения. Terrasoft в этом вопросе очень сильны, именно поэтому мы выбрали
bpm’online. В этой CRM-системе не сложно разобраться самостоятельно и настроить
все так, как вам нужно. У нас настройку сделал обычный аналитик без опыта
программирования. Сейчас все расширения продукта и дополнительные настройки
пишет человек, прошедший обучение по системе. Также мы ценим постоянные
обновления и доступ к базе знаний (Академия Terrasoft).
— Есть ли
другие особенности продукта или компании, которые вы оценили?
— Terrasoft —
инновационная, гибкая и быстро реагирующая на изменения компания. Все это очень
важно для малого бизнеса. Также мы ценим их подход к развитию — они планируют,
четко доносят свое видение будущего продукта до клиента и затем за несколько
месяцев реализуют проект. Например, расширение под планшеты для нас дописали
всего за три месяца.
О
КОНФЕРЕНЦИИ
— Что
больше всего понравилось на Днях CRM?
— Мне всегда
нравится формат таких мероприятий — очень дружественный, настраивающий на
общение. В этой конференции мне также понравилась идея выезда за город, это
очень ценно в условиях насыщенного городского ритма.
