Вопрос
распределения вознаграждения между несколькими специалистами по продажам,
участвующими в одной сделке, всегда стоял (и будет стоять) остро.
Некоторое время назад мне посчастливилось
решить кейс на эту тему.
Вопрос возник в сети салонов мебели на заказ:
сделка длинная (знакомство, первые наброски, замеры, доработка и окончательное
утверждение проекта, оплата, ожидание мебели с фабрики, установка) и почти
всегда на разных этапах приходится работать нескольким продавцам (клиент может
прийти или позвонить в чужую смену, во время больничного, отпуска, отгула
ведущего его проект специалиста). И каждый раз, когда приходило время делить
вознаграждение, продавцы, участвующие в сделке, не могли это сделать. Ругались,
обижались, шли к руководству. Оно (руководство) сначала пыталось побыть
посредником и помочь сторонам найти оптимальный компромисс, но так как вопрос не
решался, стучало кулаком по столу и уже в насильственном порядке делило премию,
чем оставались недовольны все.
Задача стояла следующая: создать систему
распределения вознаграждения, которая позволит "автоматически" понимать, какую
долю премии за данную сделку получает какой из продавцов.
Кейс был решен в несколько этапов.
Первый этап
Всем работающим в сети продавцам было дано
задание написать этапы продаж, которые проходит сделка в салоне, от первого
касания с потенциальным клиентом до подписи акта приема-передачи. Причем сделать
это надо было, не теоретически используя стандартные алгоритмы продажи, а
описать в действиях реальные шаги клиента (вместе с продавцом) к сделке. Версии
всех продавцов были обработаны, сведены воедино (естественно, в них оказалось
много общего) и в итоге получилось 10 этапов продажи, совершенно не равных между
собой по времени и коммерческой выгодности. Например, отдельным этапом оказалось
"получение у клиента контактной информации".
Итоговый вариант этапов в виде простого списка
после небольшой финальной коррекции был утвержден со всеми продавцами.
Второй этап
Продавцам было дано задание оценить сложность
всех десяти этапов продажи в процентном соотношении, так, чтобы в сумме
получилось 100%. Критерий предлагалось брать субъективный - собственные усилия
продавца, которые он вкладывает в этап для достижения результата. Эти цифры
также оказались очень близкими у разных продавцов, максимальный разброс в рамках
одного этапа составил не более трех процентов (например, 20, 22 и 23 у разных
продавцов). Результаты этого задания были также сведены в единую таблицу, и
путем подсчета среднего арифметического на каждый этап был выставлен процент
усилий продавцов. Получившийся итог, как и на первом этапе, устроил всех
продавцов.
Третий этап
Все, что осталось - дело техники: презентовать
продавцам систему распределения премиальной части за продажу в зависимости от
участия каждого в тех или иных этапах сделки. Подсчет получился довольно
простым: например, если продавец в отсутствие коллеги оформил договор с его
клиентом и принял от того предоплату (7% усилий по общей оценке продавцов), то
он и получает вознаграждение только за этот этап - 7% от всей суммы премии,
остальные 93% получает тот, кто вел клиента от начала до конца. Если продавец 1
провел первую встречу (5% усилий) и заполучил контакты клиента (12% усилий), а
дальше передал клиента продавцу 2, то 17% премии получает первый и 83% второй. И
так далее.
Итог: и руководству, и продавцам очень
понравилась система, в особенности с учетом того, что она не была спущена
сверху, а, по сути, была сконструирована самими сотрудниками. При этом, с учетом
внесения всех основных шагов взаимодействия с клиентом в CRM, разногласий по
участию того или иного продавца в каком-то из этапов сделки не возникало.
Вопрос, несколько лет мучивший руководство, был решен за две недели.
Анна Гулимова
klerk.ru
