В июне этого года в Подмосковье состоялась
конференция Дни CRM, организованная компанией Terrasoft и собравшая
профессионалов CRM-рынка со всего СНГ. Одним из докладчиков мероприятия стал
исполнительный директор банка «ИнвестКапиталБанк» Артем Шапошников.
Его рассказ об опыте успешного внедрения bpm’online, в результате которого банку
удалось увеличить рост заявок в 4 раза, привлек большое внимание аудитории. Мы
поговорили с Артемом об этапах реализации проекта, трудностях, с которыми ему
пришлось столкнуться как руководителю, и изменениях, которые произошли в
компании в результате внедрения bpm’online.
О ПРОЕКТЕ
— Артем, что нужно для быстрого и
удачного старта внедрения CRM?
— Рецепты стандартные — коммуникации, персональный подход и личное развитие
каждого. Крупные масштабные проекты в таких организациях, как банк, занимают не
менее года.
Я стал «евангелистом» проекта. Вначале я организовал маркетинг-клуб, основной
тематикой которого стала CRM — что это такое, как это работает и зачем нам это
нужно. Я старался привлечь к участию в клубе всех начальников управлений и для
каждого направления подбирал свои «ключики». С финансистами я говорил на их
языке и приводил примеры, характерные для их работы. Так же и с ИТ.
Но гораздо важнее то, что я пытался понять проблемы каждого направления и
объяснить, как CRM система поможет их решить. Например, вместе с
ИТ-департаментом мы определяли, какой должна быть структура базы данных
контрагентов, и это приводило нас к пониманию того, для чего и как там
необходимо навести порядок. Все важные идеи и решения фиксировались в чек-листе.
На следующую встречу я приходил с двумя типами решений: что можно улучшить
немедленно, а что — позже. Таким образом, когда мы перешли к фазе планирования
проекта, у нас уже была масса наработанных идей и ясное понимание того, какие
задачи нужно реализовать.
Я уделяю много времени вопросам управления персоналом. На каждого сотрудника в
нашей компании есть карта развития, где мы отмечаем векторы развитии тех или
иных качеств. Причем чем выше уровень сотрудника, тем больше вектор смещается от
качеств специалиста или менеджера к лидерским качествам.
Каждый руководитель, включая меня, контролирует развитие сотрудников на два
уровня ниже себя. Помимо этого я плотно общаюсь со своим бизнес-тренером и
совместно с отделом персонала определяю какие навыки персонала необходимо
«шлифовать». Например, навыки общего менеджмента, целеполагания или
делегирования для постановки задач. Эти критерии очень важны для любого
внутреннего проекта — именно на этом уровне закладывается база по отношению к
корпоративным целям, без которой не обойтись в сложных проектах.
— Как дальше развивался проект?
— Фактически у нас параллельно развивались два проекта: с одной стороны, я
внедрял маркетинговую стратегию, с другой — параллельно шло внедрение
CRM-системы. Раз в неделю мы собирались, чтобы обменяться информацией по
проекту. Вместе с бизнес-тренером мы определяли ключевые моменты стратегических
сессий и тщательно готовились, репетируя сценарии их проведения. Ранее мы
приглашали фасилитаторов-консультантов, но в этот раз было решено обойтись без
них.
Участниками первой сессии стали руководители и директора управлений, всего
примерно 50 человек. Следующая сессия была для начальников отделов, ключевых
лидеров, которые будут доносить информацию до сотрудников. Затем началась работа
с руководителями региональных сетей. Так, через игры и кейсы, мы вовлекли в
проект всех, и в результате такого взаимодействия каждый увидел решение своей
проблемы — получился своего рода wow-эффект. Далее все классически — Устав, план
проекта и восемь месяцев напряженной работы по внедрению.
— Сложно ли было внедрять проект? Ведь
обычно люди воспринимают это как дополнительную нагрузку?
— Возможно, нам повезло с куратором проекта — моим руководителем. Он бывший
IT-специалист, имеет большой опыт управления проектами в шести странах. Еще до
начала внедрения СRM-системы, весь топ-менеджмент прошел обучение по управлению
проектами, чтобы четко понимать аспекты финансовых, человеческих и временных
затрат.
— Что вас вдохновляло в работе с
командой Terrasoft?
— Две вещи. Во-первых, они всегда держат слово, иногда даже в ущерб себе. Они
ведут бизнес по западному образцу, когда клиент — дороже временной выгоды.
Во-вторых, они всегда превосходят ожидания, стараются сделать что-то большее.
Сама система продаж выстроена очень грамотно — мне кажется, это заслуга Катерины
Костеревой и Александра Попова. Они очень заботятся о своем клиенте и стараются
предусмотреть и продумать все наперед.
— Можете привести какой-то пример?
— Банкиры не спешат расставаться с деньгами, сразу оценивая любую материальную
выгоду. В проекте Terrasoft всегда шел на уступки. Как пример: мы покупали
версию bpm’online 7.0, а нам предоставили более новую версию — 7.3. Мне очень
нравится такой подход, так что в этом смысле я также «евангелист» Terrasoft.
(улыбается)
О МАРКЕТИНГЕ
— Опыт многих отраслей показывает, что
даже признавая лидогенерацию как свою зону ответственности, маркетинг не готов в
действительности отвечать ни за количество лидов, ни за их качество. Были ли у
вас с этим проблемы?
— Конечно, были. Парадокс, что маркетологи отвечают за все и ни за что, был
налицо. Между тем, маркетологу нужно не скользить по верхам, а досконально знать
свои продукты, рынки и клиентов. Из-за этой поверхностности и нежелания
разбираться, вникать в детали, мне пришлось поменять двух начальников отделов.
Они не понимали до какой глубины нужно понимать продукт и не захотели меняться.
Красивые слова, вроде «бенчмаркинг» или «RFM-анализ», без понимания сути
процессов и технологий, сегодня никому не нужны. Хороший маркетолог должен знать
все участки производства.
— Но насколько возможно все знать?
— Хороший маркетинг — это и начинка (отдел разработки банковских продуктов,
«технари»), и упаковка (отдел маркетинга должен красиво упаковать и
преподнести). Одно без другого не работает. Вначале между ними не было понимания
и не было желания общаться. Мне приходилось много объяснять, чтобы сделать их
взаимодействие рабочим и эффективным.
— В связи со сменой парадигм и ролей,
менялась ли как-то организационная структура маркетинга?
— Общая структура маркетинга — скорее нет. Но в отдел маркетинга мы
интегрировали две новые специальности: интернет-маркетолог и аналитик.
— Как распределяются ответственности
по генерации лидов сегодня?
— Начальник отдела маркетинга отвечает за общие KPI по операционной работе,
включая количество лидов. Кроме того, у каждого специалиста есть свои KPI,
например, интернет-маркетолог отвечает за все веб-показатели и генерацию лидов
по каналу Интернет. В итоге, все KPI выстраиваются по уровням — как пирамида или
матрешка.
— Насколько эта практика
(ответственность маркетинга за лиды) — распространена в банковской отрасли?
— Она практически не распространена. Банкиры зачастую считают, что маркетинг им
не нужен. В большинстве случаев то, что называют маркетингом — это только
разработка банковских продуктов, либо это просто отдел рекламы. Хороший
маркетинг есть, может быть, в десятке крупнейших банков. Далеко не во всех
банках есть позиция выделенного директора по маркетингу. А если говорить о
небольших банках, в них вообще может не быть маркетинга, равно как и понимания,
для чего это нужно.
— Насколько я понимаю, основной
проблемой вашего кейса были отсутствие контроля и учета лидов в начале воронки.
— Совершенно верно. Для того, чтобы понимать эффективность бизнеса в целом,
необходимо иметь целостное видение всей воронки: начиная от портфеля клиентов и
заказов, и заканчивая вопросами KPI и отчетности направлений. Систему координат
важно выровнять и сбалансировать. Когда мы подошли к этому вопросу, мы сразу
увидели, где у нас самые «узкие места».
— Давайте поговорим о
контент-маркетинге. Во время своего доклада Вы сказали, что контент —
прерогатива пиарщиков. Но насколько они знают продукты, способны разбираться в
рынке и могут создавать качественный контент?
— В нашем банке пиарщики знают продукт — мы их научили этому. Наш креативный
директор работает в банке уже много лет, начинала с азов, работала на самых
разных должностях до того, как занять эту позицию. Она досконально знает
продукты и процессы и способна направлять своих подчиненных. Кроме того, в банке
налажен процесс коммуникаций — если пиарщики что-то не понимают, они приходят к
разработчикам и задают им вопросы. Также работает процессная передача внутренним
клиентам. Когда выходит продукт, разработчик должен передать его маркетологу, а
тот — пиарщику и продажам. И эта цепочка, со своими настройками и параметрами,
работает четко.
О ПРОДУКТЕ
— Насколько вы оцениваете
функциональность и удобство работы в bpm’online?
— Гибкость построения бизнес-процессов была для нас принципиальным критерием на
этапе выбора решения. Terrasoft в этом вопросе очень сильны, именно поэтому мы
выбрали bpm’online. В этой CRM-системе не сложно разобраться самостоятельно и
настроить все так, как вам нужно. У нас настройку сделал обычный аналитик без
опыта программирования. Сейчас все расширения продукта и дополнительные
настройки пишет человек, прошедший обучение по системе. Также мы ценим
постоянные обновления и доступ к базе знаний (Академия Terrasoft).
— Есть ли другие особенности продукта
или компании, которые вы оценили?
— Terrasoft — инновационная, гибкая и быстро реагирующая на изменения компания.
Все это очень важно для малого бизнеса. Также мы ценим их подход к развитию —
они планируют, четко доносят свое видение будущего продукта до клиента и затем
за несколько месяцев реализуют проект. Например, расширение под планшеты для нас
дописали всего за три месяца.
terrasoft.ru
