Недавно коллеги из Acronis написали колонку о подборе персонала в службу
техподдержки. Безусловно, все перечисленные там выводы очень важны. Но часто
то, что применимо в одной компании, совершенно иначе устроено в другой. За
семь лет существования службы техподдержки, которая менялась и росла вместе
с «СКБ Контур», мы пришли к такому выводу: нужно тратить силы не на борьбу с
текучкой в call-центре, а на управление этим потоком. Хочу поделиться, как
мы к этому пришли.
Мы изменили подход к набору специалистов
Отдел персонала у нас выступает организатором и куратором конкурсного
отбора, а непосредственно собеседования проводит команда руководителей.
Очевидно, что далеко не каждый из них может позволить себе потратить рабочее
время на собеседование с десятью кандидатами. Но у нас сложился формат
конкурсного отбора, при котором на собеседование с кандидатом уходит десять
минут. Да! Нам хватает этого времени, чтобы понять, подходит ли кандидат
команде нашего call-центра. Более того, у нас нет списка вопросов — каждое
интервью уникально. Такой формат собеседований стал возможен благодаря тому,
что команда руководителей call-центра — это наглядный пример карьерного
роста от консультанта до руководящих должностей. Они когда-то сами были на
передовой, поэтому прекрасно знают, каким должен быть консультант.
Можно сказать, что отбор проводится на интуитивном уровне: «Это мой
человек?», «Будет ли он разделять ценности компании?», «Пойдет ли он вместе
с командой к нашим целям?». Общаясь с кандидатом, руководитель отвечает
самому себе на эти вопросы и принимает решение.
Мы
пробовали отдавать подбор консультантов сторонним структурам — текучка
кадров резко возрастала. К нам приходили «не наши» люди. Попробовав такой
вариант, мы только удостоверились в правильности нашего
интуитивно-индивидуального подхода.
Мы меняем отношение к работе специалиста call-центра
Внутри контакт-центра действует собственная система мотивации. Консультанту
зачастую приходится общаться с конфликтными абонентами, но гораздо чаще наши
клиенты остаются довольны быстрым и эффективным решением их вопроса и
оставляют благодарности конкретному сотруднику. За каждое такое спасибо мы
награждаем консультантов фирменными сувенирами — например, кружками с
надписью «Я спас абонента».
Ежеквартально составляется рейтинг по всем сотрудникам контакт-центра,
который учитывает множество показателей. Одним из наиболее важных считается
процент качественно принятых звонков. Сотрудники, занявшие первые три места,
получают дополнительные денежные премии.
Среди консультантов пользуется популярностью конкурс «Лучший звонок». Ребята
сами выбирают звонок, которым они гордятся, и направляют его жюри, в состав
которого входят супервизоры, специалисты отдела качества обслуживания. Они
отбирают звонок, в котором наилучшим образом решен сложный вопрос,
эффективно проведен разговор в конфликтной ситуации, применены нестандартные
методы. Победитель получает ценный приз.
В
ближайшем будущем мы планируем все больше применять элементы геймификации
как один из самых эффективных методов вовлечения в работу молодых
сотрудников. Первым шагом к этому стал Support Battle — неформальный
поединок между консультантами, который мы провели в один из периодов сдачи
компаниями отчетности. В онлайн-режиме на протяжении месяца фиксировались
самые важные показатели работы: время в режиме разговора, общее время на
линии, количество принятых вызовов и их регистрация в CRM-системе,
отсутствие опозданий. За лидерство по каждому из показателей присуждались
очки, которые затем суммировались. По итогам сотрудники, набравшие
максимальное количество очков, получили в подарок планшеты.
Все
эти мероприятия не только мотивируют сотрудников улучшать свои показатели,
но и позволяют прочувствовать ценность своей работы.
«Свободная касса!»
Начиная с октября 2009 года в «СКБ Контур» на регулярной основе проводится
акция «Свободная касса!». В пиковые дни отчетного периода вместе с
консультантами call-центра «на трубках» сидят руководители основных
подразделений компании «СКБ Контур» и даже генеральный директор. Такой
подход позволяет поднять обратную связь от наших клиентов на новый уровень:
руководители начинают гораздо лучше понимать проблемы пользователей
веб-сервисов «СКБ Контур». Это, в свою очередь, позволяет им принимать
правильные решения в повседневной работе.
Стоит отметить, что акция «Свободная касса» вызывает и значительный всплеск
энтузиазма среди сотрудников call-центра. Они получают еще одно реальное
подтверждение важности и ответственности своей работы.
Call-центр как кузница кадров
За
семь лет служба технической поддержки абонентов «СКБ Контур» стала кузницей
кадров практически для всех подразделений компании. Конечно, с некоторыми
сотрудниками не хочется расставаться, но нет смысла удерживать сотрудника,
если он накопил опыт, устал «сидеть на телефоне», имеет способности и
желание развиваться дальше. Тем более что внутри компании есть куда расти.
Начнем с того, что точки роста есть внутри самого call-центра. Можно уйти в
экспертный отдел и решать методологические вопросы, погружаясь в тонкости
законодательства. Или заняться сложными техническими задачами, связанными с
установкой и работой программ. Сотрудники, показавшие себя талантливыми
наставниками, могут развиваться в отделе обучения или стать супервизорами.
Консультантов-дипломатов, которым легко удается наладить контакт с клиентом,
с радостью принимают в отдел качества обслуживания (сокращенно — ОКО), где
они разрешают конфликтные ситуации.
Информацию о вакансиях, которые появляются в нашей компании, в первую
очередь получают сотрудники call-центра. Мы даем рекомендации в HR-отдел
компании по каждому сотруднику, а иногда сами предлагаем нашим
HR-специалистам обратить внимание на того или иного сотрудника call-центра.
Все
подразделения «СКБ Контур», в которые наши сотрудники уходят работать
аналитиками, экспертами, разработчиками, отмечают, что бывшие консультанты
отличаются от коллег большей эмпатией, готовностью общаться и помогать не
только клиентам компании, но и своим коллегам.
Итог
Да,
call-центр часто становится первой ступенькой в карьере многих контуровцев,
и текучка у нас достаточно велика. Но мы прикладываем все усилия, чтобы наши
консультанты уходили работать не в другие компании, а в другие подразделения
внутри компании. Почему это так важно?
Консультант побывал по обе стороны баррикад и накопил крайне ценный опыт. Он
хорошо знает продукты изнутри. Ему не требуется время, чтобы вникнуть в
детали сервисов. К тому же такой специалист хорошо знает клиента, его
потребности и проблемы. Он доносит эту информацию до других сотрудников,
переходя в смежные подразделения. У нас достаточно специфичная сфера, и,
чтобы разобраться в технологических особенностях продуктов, требуется от
трех до шести месяцев. Таким образом, мы экономим время и средства на
погружение работников в секреты фирмы и ее продуктов.
Ежемесячно несколько сотрудников call-центра вливаются в
другие службы нашей компании. И хочется верить, что это один из факторов,
который позволяет удерживать не только внутрикорпоративные интересы, но и
интересы наших клиентов.
kommersant.ru
